激励管理在班组建设中的作用

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中海工业工会

　　激励的原始含义是引发和推动，是通过调动企业职工的工作积极性，以达到推动企业健康发展的最终目的。社会经济在飞速的发展，企业为了适应市场的需要，只有不断的提高自身的市场价值，提高自身的市场竞争能力，以达到在优胜劣汰的激烈竞争中得到生存的目的。

　　班组是一个企业中的最小建制，是处于每一个企业最基层的正式作业组织，班组长做为兵头将尾，却是企业和谐稳定、健康发展的基石。在班组管理中，激励因素可以说无处不在，通过提高个人和整体竞争上的进取心激励，通过提高物质奖励上的物质激励，还有通过情感的联络，企业发展前景的环境因素上的激励等等，在实际的工作中，做为基层作业组织中，班组职工的工作热情被调动多少，直接影响企业的经济效益，直接反映班组的效能产出量。班组长有责任担当起保持细胞优良活力和能量的重任。班组长在日常工作中要善于正确运用激励机制与企业的价值观相结合，这也是班组激励的基础。在班组管理过程中运用激励方法时，觉得应该讲究时机和技巧。我们往往认为班组长是芝麻官，在基层很难有效实施激励，因为手中缺乏足够的权力，主动运用激励方式的空间不大。然而，通过对一些具体案例的学习，明白了班组长首先要在平时做有心人，对组员细致观察和深入了解很重要，其次设置的激励目标应当具有合理性和差异性，把具体个人的需要与班组的工作目标有机地结合起来，把上级部门分解给班组的年度工作恰当地、巧妙地分解到每个组员身上，从而有效调动大家的工作积极性，“恰当”指目标要有一定挑战性，但是组员通过努力又能够达到；“巧妙”指目标以及实现目标后的奖励尽可能与每个组员的意愿和能力相一致、相关联。 体现和强化企业的价值观，就应该从班组建设的每一项工作抓起，班组长要正确理解上级领导的工作思路，合理用好激励机制来管理带领好班组工作。

　　激励的方式不当往往也会步入误区，结果反而使激励课题动机失常、行为扭曲、目标反向。身为一名班组长，要正确理解激励的要素和基本含义，只有正确认识不同的激励手段和方式，才能够应用激励知识来分析所在班组的管理问题，并提出相应的解决办法。每个人总希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的可能性很高，就会充满信心，由此激发出很强的工作力量。反之，如果员工认为目标太高，通过努力也不会有很好的绩效时，就会失去内在动力，导致工作消极，使激励无从产生。因此，我们要因人而异，以“踮起脚来摘桃子”为原则，对不同年龄、性别和资历等方面存在差异，需求也存在差异的个人，采用不同的激励方式激发工作动力。

　　机加工班组承担着全厂在修船舶的机械零件加工任务，在企业劳动体制的改革工作的进展中，班组人员大幅度的减少，个别职工由于劳动量的增加，有怨言，牢骚多，班组长老张发现这一现象后，及时和工段长商量，分析班组职工的思想状况，发现青年职工小黄是因为工作量的加大后，不能很好的消化在生产作业中出现的难点，没有办法通过实际的工作，进一步的提高自己的技术能力。职工的这种想法意愿是好的，这是一个好的现象。于是老张就在车间领导的支持下，和这名职工进行了一次很好的沟通，把企业的实际发展情况和班组、车间的看法与他进行了交心，并在工作的安排中有倾向的布置一些技术难度相对比较大，但是通过自己的努力能够解决的工作让他去操作，并及时做好难点上的分析指导，通过他个人在工作热情上的转变，改变班组内其他职工的环境认识，达到班组整体的共同稳定提高。老张针对职工个人对学习技术知识上的渴望，适当的调整了工作的角度，却产生了完全不一样的结果，通过能力激励的方法，达到了个人和班组对不同目标的一致性。

　　激励管理在实际的工作中，会起到相当大的作用，但是如果在不恰当的时间里，给于不恰当的激励，就会产生很大的负面作用，被激励的主体在得到了过头的激励，或是失实的激励行为后，就会产生一种洋洋自得的飘然心里状态，造成主体行为上的行为扭曲，同时会造成对班组、部门，甚至是企业正常生产经营，和企业和谐文化上的负面影响。企业只有在实施正确的激励管理才能真正达到提高职工的工作热情、提升企业的竞争力的目的。一个好的班组长，要看是否能够提高班组职工的素质、凝聚班组职工的人气，提升班组的总体竞争力。

　　钳工二组的班组长顾文良同志，在分析班组职工的工作态度和工作能力后，针对大家在工作中的具体情况，结合感情上的关心，使班组的职工始终能抱成一个团，使大家劲往一块使，使钳工二组保持了连续多年先进班组的光荣称号。为提高职工的修理技能，他在抓好班组职工的岗位技术培训的同时，鼓励班组职工岗位成才，以“科学化、专业化”的标准，提高班组职工钳工修理的技术水平，并结合车间修理工程的工作要求，挖掘班组的潜力，利用班组技术过的硬的人员开展帮、带、教，提高年轻职工的实际操作能力，鼓励职工立足本职，发挥自身的潜力，开拓思路，提高船舶修理的业务素质和完成生产任务的执行力水平。这几年里车间引进的大学生在钳工二组实习的人员，都能很快的走上厂里生产管理的岗位，为厂里的修船发展出谋划策。

　　电工班组的班组长秦奇均，在对班组职工的管理中,就是做到，在生活上关心，在工作上帮助，在感情上贴心，不但是在工作时间里，在休息的时间里也同样的做到，多了解班组职工的家庭情况，在关键的时候及时的给予帮助。班组内的职工老杨的妻子生病，家庭的情况不是很好，内向的他闷声不响，一个人发呆，老秦看在眼里，记在心里，下班后来到他的家，在了解情况后对老杨的工作做了一个调整，安排他每天早点下班回家，照顾家里的情况，班组的职工知道后，也共同帮他挑下了工作上的任务。现在老杨已经是班组的业务尖子了。

　　百姓百姓，为的都是生活上的小事烦恼，班组的激励管理不但是物质上的提高，感情上的贴近也同样的需要。正确及时的激励给人以新的动力，产生新的目标意愿。

　　 “你可以把牛拉到水边，但是无法强迫它喝水，”这句话表明动物都是有其内心的意愿，人也不例外，在激励管理理论被广泛的应用的同时，我们也同样看到了，激励管理理论在三大体系之间的不同之处，和在时间阶段上的的不同作用，当然三者又是不可或是不能分割的一个整体。内容激励的管理理论，讲的是：通过人的言行举止，反映一个人的目标动机，让我们通过这种现象，了解他所最求的最终目标是什么。过程激励理论着重分析了，为什么会作出这种目标，而对于这种目标，我们因该如何来实现，通过怎样的制度，通过怎样的组织行为约束，使个人目标朝着组织目标所期望的目标方向发展，通过怎样的方法、技巧来实现这样一个共同目标，最后把实现这样一个目标计划在现实的工作重得到彻底的实施，改变我们以往并不是正确的行为方式，改变我们对自身价值观的看法，调动最大的工作热情，达到最终的计划目标，达到我们在过程激励理论中的行为约束，达到我们在内容激励理论中体现出来的价值目标,就是利用班组激励管理的方法,使班组效能最大化。

　　现实与理想有差距，意愿与环境不相容，这是经常会遇见的现象，我们不能拿先有待遇还是先要有责任的问题来衡量比较，在这样的比较中，往往会影响到一个人的动机和现实行为。所以说有效的引导，针对性的激励手段、措施，是调整意愿、引导动机、改变行为的主要过程，执行力是实现内容激励理论的基础，实现过程激励理论重点，是实现行为激励理论的关键。

　　我们在说到企业的执行力水平时，始终把执行力的大小归结在企业的中层中，即高层领导是决策战略，中层管理是执行落实。而在实际上，企业的执行力最终还是体现在最终端的作业层，而并非只是中间管理层，中间管理层在更多的时候里起到的是监督、指导、服务的一个层级作用，只有终端作业层才是最终的执行者。“市场竞争靠的是质量，市场竞争决胜在最终端”，每一个班组都是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，企业采用任何组织结构、什么样的管理制度，都离不开最基层的班组，企业的生产、技术、经济活动，最终都要通过班组来进行。对企业管理层来说，不论他们有怎样的战略决策，都必须通过最终端的班组来执行，来完成。班组的激励管理同样应该以企业的中心发展方向为主要目标，树立企业大局的大的价值观，发展班组小的创建精神，努力提高班组职工的企业大局的观念意识，激发班组职工自身的潜力，提高他们依靠自己的力量创造业绩的热情和主动性，使班组职工认识到，只有在一个优秀企业，优秀团队的平台上，才能体现个人价值，而个人价值也是为企业价值这个大局，这个集体服务的，只有通过努力，共同实现“风雨同舟，同心同德”的拼搏精神，才能达到企业做大、做强，创建为一流的团队，一流的企业的最终目标。

　　然而过多的片面强调金钱在企业发展中的作用，而忽视了企业自身的文化建设，同样失去了企业自己的发展内涵，失去了企业自主创新的动力，班组绩效管理中如果不能把企业的文化建设融入到一起,就会脱离企业价值观的．如果说，为了今天的一点利益，放弃自己原有的特色，企业的班组职工大面积的追求个人利益的短时期突出点，放弃长远的内功修炼，最终的归路就是被别人挤出市场，轮入生存发展的败亡之路。

　　企业要发展，必须坚持以人为本，班组作为企业最终端的作业组织，因该发挥自己的作用，在激励管理的体系中，需要具备良好的心态，摆正自己的位置，班组长要真诚信任和充分的尊重班组的职工，使职工能够把更好的聪明才智，有机会奉献出来，形成螺旋式上升的递进态势，才能达到比较理想的效果，才能真正达到以班组效绩论英雄的班组良性循环发展之路。

　　参与班组长： 顾文良（钳工组）  钱正慧（起重组）  张金伟（机加工组） 秦奇均（电工组）  刘建峰（综合组）  胡龙生  （办公室）  郁爱华（专业组）  丁建兴（起重一组）  赵斌杰（机电组）  王士杰（门吊组）  钱雪亭（浮吊组）  叶关欣(食堂)

《班组质量管理》阅读体会

中海工业工会

　　日前，中海工业工会组织部分班组长及外发包施工队领班学习了<<班组质量管理>>的讲义，并探讨了班组落实体系的情况。

　　专业组长在谈对“六西格玛质量标准”活动的认识和本班组中应用“六西格玛质量标准”的必要性和可能性时说。六西格玛由摩托罗拉最先倡导，自八十年代中期开始，从一种全面质量管理方法演变成为一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系，已被世界顶级企业广泛应用并取得巨大成功。到2000年财富500强企业中，已经整体实施六西格玛的企业就有50多家。我国也有数家企业实施了这个管理。六西格玛作为一种管理业务和部门的系统方法，它把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好地解决问题，通过持续改善，不断提高顾客满意度，给企业带来巨大的财务收益。

　　我们认为：修船企业已经进入全面质量管理或已经获得体系证书后，可以把六西格玛质量标准逐步运用到企业或班组。

　　事实上，我国大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生10000至66800个缺陷，所对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要成为废品，要么需要返工或客户现场维修、调换，这些都是企业成本。据统计，一个3西格玛企业直接与质量问题有关的成本，占其销售收入的15%—30%。一个六西格玛水品的企业仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。

　　我们船厂要发展已经没有什么地域扩大和更高地提高产量的空间了，只有如何运用先进的管理体系，降低成本，减少能耗，追求更大的利润。所以运用六西格玛质量标准意义重大，完全可以推行。

　　部分班组长在谈对“精益生产方式”在流程中建立品质管理的认识和应用“精益生产方式”改善质量的必要性和可能性时说。精益生产方式是以最大限度减少企业生产所占用的资源及降低企业管理和运营成本。如主要目标的生产方式，又是一种理念、文化，是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

　　精益生产方式在管理上：使得组织管理的优化，精简管理层，减少非生产人员，推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少任何环节上的浪费，实现零浪费。

　　精益生产方式最终生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，增加了职工的参与感和责任感。

　　我们修船企业原本就是劳动力密集型企业，是苦、脏、累、险比较集中的粗放型企业。从2000年我们企业引入全面质量管理，取得质量管理体系证书以来，逐渐引入精益生产方式。如：零库存，修船多品种（常规船、改造改装、各种船型等），低价格竞争，高质量修理和短交船期，以及修船管理的总管负责制和直线命令制。今年又提出精细管理，也是精益生产方式中的管理模式，已经显示出一种旺盛生命力，成为企业制胜的法宝。这几年从船厂的产量和效益提高也充分说明开展精益生产方式所尝到的甜头。

　　部分班组长在谈全面质量管理与ISO9000系列标准的关系时说。ISO9000系列标准自诞生以来，由于它的科学性、有效性和通用性特点，很快被各国采用，其作用大大地出乎原来意料。

　　全面质量管理与ISO9000系列标准的关系有：

　　（1）相互依存，相互促进，相互发展，相互提高。ISO9000系列标准是在多年质量管理和质量保证理论研究和实践的基础上制定的，是质量工作经验的结晶，具有科学性和有效性。同时贯彻ISO9000系列标准，可以使企业学习到先进发达国家在质量管理和质量保证上的好经验，可以在质量体系指引下，进一步深化质量管理，提高管理水平，增加企业的应变能力，同时为提高和保证产品质量奠定了基础。

　　（2）贯彻系列标准就可以建立起质量体系，开展各种预防和改进性的质量活动，最终必然落实到产品质量上，使产品实物质量大幅度提高，船东满意，市场占有率提高，在市场竞争中取胜。

　　（3）企业贯彻ISO9000系列标准，取得体系认证后，在修船市场上扩大影响，赢得信誉，提高企业管理水平，企业获得更大经济效益，提高了职工的收入。

　　生产服务部组长在谈到企业在推行全面质量管理中面临的最大障碍分别是什么？产生这些障碍的原因时讲到，

　　（1）、内部管理在很大程度上还停留在为一门艺术的阶段，虽然一些高级质量方法和过程也有局部的应用，但是质量检查仍然是制约质量管理的主要内容。

　　（2）、整个服务性行业的企业完全处在凭经验、人员态度或信息系来保障服务质量的阶段，没有一个科学、系统的保证方法。

　　起重组长在分析常见的质量损失质量改进的方法时说。

　　产品质量是企业的生命，搞好质量管理是企业一项极为重要的工作。而班组质量管理是企业质量管理工作中的重要环节，搞好班组质量管理具有很重要的意义。目前在修船企业班组工作中常见质量损失有：粗放型管理、思想意识还比较陈旧、有野蛮施工现象等。改进方法：是加强员工教育，建立新的质量管理体系。

　　阀件修理组组长认为：认真贯彻体系标准，强化班组质量控制和持续改进的意识，就要求每位员工在各自的岗位上各尽其能、各负其责、履行岗位承诺，在班组内建立自我发现问题、自我纠正问题、自我完善　的管理机制，预防质量事故的发生，使班组的生产环境、安全措施、质量管理水平始终在质量体系范围内有序进行。在承接舵叶、螺旋浆、海底阀及出海阀的修理项目施工过程中，坚持做到施工人员自检、班组长互检、车间质检员专检的三级检验制度的落实，严格按工艺规范要求进行施工作业，确保施工质量。

　　船体组组长认为：坞修项目中的钢结构工程大部分涉及到船底压载水舱作业环境脏、通风善差、施工作业人员苦，就是在这样的施工环境下，按体系标准，班组严格工艺规范与要求，一丝不苟地抓好施工作业，就拿“华凯”轮来讲，海损部位换钢板近400平方米，钢板厚度在18mm~24mm不等。船舶进坞后，船东担心车间承受不了，车间亦担心任务能否保质保量地按期完成，但经过施工作业人员夜以继日的轮班施工，管理人员的精心组织，圆满地完成了“华凯”轮海损部位的换板工程且得到了船东的认可

　　参与班组长：：蒋树吉（坞修组长）、陆如刚、王成道（涂装组领班）、卢亚明（阀件修理组长）、王德兵（船体组长）、冯仁芳“浦东坞”坞长、周宗范“浦东坞”轮机长、茅文庆（坞修车间主任）、叶宗跃（车间质量管理体系内审员）、孙锋杰（坞修主管）、商连生（涂装主管）  郁爱华（专业组）  丁建兴（起重一组）  赵斌杰（机电组）  王士杰（门吊组）  钱雪亭（浮吊组）  叶关欣(食堂)