改革开放30年来，中国企业取得了巨大的成就，在管理创新上取得了独特的进展，但也留下不少悬而未决的、关系经济全局的管理难题。其中尤为突出的三大经典管理难题：接班人问题、国企管理层激励问题、中国制造升级问题，成为了30年改革中企业的锥心痛！

　　接班人困境

　　自20世纪90年代以来，中国企业的接班人问题浮出水面，进入2000年以后日益危急。直到今天，海尔集团CEO张瑞敏、TCL总裁李东生、华为总裁任正非、万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等一批与改革同行的企业家，依然无法放马南山，仍在驰骋疆场，或者退而不休。

　　企业内部无法培养，外部缺乏职业经理市场，中国企业接班人问题为何落入如此尴尬的困境？概括起来，原因有几种：

　　● 体制危机。国有竞争性企业的领导者，如海尔的张瑞敏，带领企业从小到大取得了成功，却因历史原因无法获得与私营企业老板差不多的利益。张瑞敏的个人利益，如果没有通过合法的股权激励获得最大化的合法保障，张瑞敏显然不愿退位。

　　● 贪权危机。习惯了一呼百应的企业领导者，让其放权，是一件非常痛苦的事。任正非被批评为此类别。

　　● 信任危机。道德缺失、能力评价标准缺失、沟通缺失，导致了领导者对接班人的多重不信任。

　　● 利益危机。在中国不完善的市场经济环境中，很多企业是在灰色地带成长起来的，企业创始人在企业内外部，建立盘根错节的灰色利益链条。这条链条必须靠其本人亲力掌控，才能运作。

　　专家视点：

　　“归己心态”妨碍接班人培养。如果认识不到企业做大之后，是属于社会而非个人，归己心态必然会影响接班人培养。企业可以是家族化股权控制，但家庭成员不一定要进入企业参加管理，如果一定要参加，也需要先到其他企业证明了能力再进入企业。如果是非家族企业，这种心态会导致创业者总不相信别人的能力，老觉得别人不行，总不敢放手，也会阻碍接班人成长。

　　效仿GE建立导师制，内部长期培养。中国第一代创业者的致命问题是，他们始终在为企业的生存、发展打拼，根本没有时间来考虑接班人问题，没有像美国百年老店那样，从一开始就考虑接班人问题。中国企业应该从一开始就在企业的不同层面建立导师制，长期内部培养接班人，否则，等到快退休才考虑这个问题，就来不及了。

　　推动CEO的职业化进程。什么样的人是“职业”的CEO？唐骏给中国CEO上了很好的一课：有能力跨行业流动，并且到每一个企业去，都很好地完成了企业的目标；离开的时候，老板和经理人双方皆大欢喜；离开时不带走一个人，加入时不带进一个人，均能很好地帮助老板建立很好的团队。

　　国企管理层激励难题

　　改革开放30年来，国有企业管理层激励，一直是一个争论不休的问题。直到今天，如何有效地激励管理层，依然是搞活搞好国有企业的难题。

　　为了激励管理层全力搞好国有企业，中国一直苦苦探索，从20世纪80年代的承包制、租赁制，到90年代建立现代企业制度，推进职工持股计划，种种药方试遍，最终还是不灵。到90年代后期，竞争性国有企业民营化被认为是搞活国有企业的良方。然而，这场以国有企业管理层主导的MBO，在很多地方，演变成为了一场“内部人”侵吞国有资产的饕餮大餐。

　　“郎顾之争”之后，大规模MBO被叫停。此后，一些标志性企业，像海尔、伊利等，均进行了小心翼翼的管理层激励，主要形式是有限度地给予管理层和有突出贡献的人少量的股权激励。