专家视点：
出售竞争性行业国企是大趋势，出售的关键在于公开透明。国有资本从竞争性行业退出，这个国企改革的方向没有错。关键在于，出售国有企业，程序要公开透明，信息要公开透明。
垄断企业高官薪酬不应与市场化竞争企业挂钩。垄断国企的资产是由国家投资形成的，利润由垄断独家经营形成，高官多为行政任命，而非市场机制依靠经营能力选拔而来，他们不应参照所谓的市场规则和国家规则。在国外，通常只有公用事业公司才是国营的，它不存在赚钱的问题，所以不存在参照私营企业管理层薪酬体系进行激励的问题。
对国企管理层，可以采取奖励计划或虚拟股权计划，不应搞股权激励。应该制定一个任期内或中长期的激励机制，主要有两种，一种是如果达成了目标，给予一定奖励；一种是为了避免高官短期行为，可以设立虚拟股权计划，即高管在若干年限内，不实际持有企业股票，但如果企业实现目标，可以拥有一定比例的股票分红权，但一旦其离任或过了一定周期，即失去分红权。
中国制造升级生死战
改革开放30年间，始终处于全球产业链的低端，赚取低端制造环节的微薄利润，是中国大多数产业都面临的困境。
中国今天的困境，在20世纪60、70年代，日本也曾经面临。稻盛和夫，日本京瓷工业株式会社名誉会长，他认为，中国企业在技术开发方面略显不足，在质量管理方面还没做得很好。稻盛和夫以过来人的经验，给中国企业支的招是：
不放弃，投入大力量，从小处每天进步，掌握世界最先进技术。稻盛和夫很早就树立了一个信念：必需掌握世界最先进的技术，他认为“投入很大的力量”搞技术开发，这是日本能持续发展的关键所在。即使很难达到高新技术，如果每天都不满足于现状，努力向高新技术不断挑战，这种努力一步一步积累，走过了一年，这个过程就是很好的技术革新。
坚忍，调动全员应对高成本。20世纪70年代，石油危机爆发，美日签订《广场协议》后，日元不断升值，当时京瓷的订单一下减少了一半，遭遇了毁灭性打击。稻盛和夫说，在那种绝望环境中，忍耐坚持了过来。我们决心和员工一起共渡难关。调动员工发挥他们的聪明才智，提出很多改善的建议。
附文：
亲历—我眼中的中国管理变革
缺憾引导回归
余明阳 上海交通大学安泰管理学院 教授、博导
30年前我正当少年懵懂无知，现在回顾这段中国企业史，也觉不可思议。中国30年走完了西方100年的发展史，中国市场已是多生态并存，呈现管理思想大杂烩。
管理学界公认这30年发展有几项缺憾。一是中国企业要补工业文明的课，以前以为可以一夜之间从农耕转向信息化，现在却发现缺乏工业文明的规范化、体系化，基础管理很薄弱，带来短命威胁。二是吸纳西方管理思想不能以放弃东方文明为代价，前些年的崇洋照搬已经教训累累，这两年的国学热成为很好的嫁接渠道。三是过去讲精神不讲物质走到了一个极致，而这30年却有滑向讲物质不讲精神另一个极端的危险。
最近的东航返航事件就推倒了劳资关系矛盾的第一块多米诺骨牌。员工满意度究竟要怎样衡量？职业规范是否需要有条件执行？这要通过更深层的管理体制改革来实现，物质分配以外，还要重新认识职业道德和个人操守，治标必须转向治本管理。那就是拾回我们曾经忽视的传统美德式管理—忠孝仁爱、礼义廉耻。中央已经提出要由重视增长到落实发展，这一种回归的声音，是中国管理否定之否定走向理性、成熟的阶段。管理，过去30年我们只管而不理，现在要从单一到系统、心灵到行为的彻底理顺。
附文：
精益化管理应对高成本
日本东京大学经济学教授藤本隆宏认为，精益化管理是应对高成本的良策，比如，丰田、日产在日元升值期间，做了很多改善工作。工厂里有几千个螺丝钉，有很多是没有用或用处不大的，通过设计改善减少了1000多个，每年减少100多亿日元成本，10年下来利润就是1000多亿日元。这种小的改善也是创新，不能把小的改善与技术创新割裂开来，小的积累能增加很多利润。
日本企业以精细化管理著称，实际上，他们的精细化管理水准，很大程度上就是在高成本危机、出口减少中，一步步魔鬼训练般锻造出来的核心竞争力。
