作者：郭继雷  郝继涛

　　文化建设的难点在于实施。做了企业文化策划，完成了一套完整的理论体系，从价值理念系统和精神追求方面进行了假设，此时的企业文化还是停留在文本上的，从文本过渡到员工行为之间还有一段路要走。现在有不少企业的文化建设停留在文本上，而没有通过制度、宣贯的方式将其固化到员工身上去，结果所宣扬的理念、价值、规范没有成为群体行为。

　　文化实施，主要有以下几个方面的工作。

　　第一，要有负责的结构，将文化实施的职能写进部门和岗位职责里去，在组织结构上对文化部门进行规定。由于企业家是文化主要的缔造者，所以一般情况下，最好一把手亲自挂帅，从而形成高管挂帅、部门主推、基层设点的三级文化实施机构。

　　第二，要有实施的队伍。依据我们以往的操作经验，采取两种形式。一是从员工中选出部分有一定培训能力和影响能力的员工构建文化大使队伍，构造跨边界的学习型组织，让他们用自己的理解、语言来阐述大纲，并到员工中去宣讲，同时也期望他们能够用自己的言语、行为在自己的圈子启动带动和表率作用，成为“燎原之势的星火”。二是设置“文化专员”兼职岗位，对企业里的一些管理现象从文化的角度来思考，向上反馈，并积极配合公司组织的文化活动。

　　第三，要有广大员工的参与。文化之有转化为大家的行为才有意义。加强宣贯，形成视觉、听觉的反复刺激，举办各种活动，文化经过系统梳理后，有自己的一个价值主线，方方面面的理念、规范都是对其进行的延伸，企业的各项活动都要把握这根主线，让员工从中体会文化的内涵，久而久之理念就会扎根。活动的形式有多种多样，像员工辩论赛，“画与话”（用一幅画或者一句话来表达对文化的理解），可以不断总结和丰富。

　　第四，要有制度的保证。一方面是制定文化管理的制度，完善文化考核制度、文化培训制度、文化宣传制度等，将文化工作纳入管理工作中，例如在绩效管理体系中增加文化考核，将文化活动、仪式、会议固化下来，建立统一的VI、环境、品牌管理规范等。另一方面，还要注重用制度来保证理念与行动的一致。例如企业提倡A理念，就要奖励对应的A行为，企业鼓励创新，认为创新是企业发展的源动力，那对待员工的创新成果一定要大面积的奖、重重的奖，大张旗鼓地进行表扬，形成冲击，如此才能在全员形成创新的氛围。与此相违背的做法是倡导A理念却在奖励相反的B行为，比如企业宣扬以人为本，但却在存在着严格的等级制度，只看到纪律的刚性，看不到其中的人性关怀，那么“以人为本”就不会在企业的氛围中扎根。

　　第五，要有长期的建设规划。文化建设是一个长期的事情，需要从长来考虑。例如在新的文化体系确立后，可以将文化建设分为三个阶段：文化的导入宣贯阶段、化的深入固化阶段、文化的传播创新阶段，然后制定相应的年度主题。

　　此外，还要开展文化考核、培训，以对文化的实施进行监测和调整。