健康的企业文化类型
1、进取适应型文化
公司愿意承担风险接受创新，内部保持经验开放性。这种文化能够迅速适应变化的市场环境，不看重维持公司现状的确定性，唯一重视的确定性是公司是以未来为导向的创新型公司，并有信心把握变革的潮流。
这种文化与创新冒险的企业家精神相对应，管理者激励员工持续发展。公司内部存在不断开发新市场、创造新想法的有力持久的创新力量。公司为每个创新和发现庆祝，公司氛围积极昂扬，员工都充满进取心，这种文化正是固步自封文化的对立面。
2、愿景驱动型文化
领导者明确清晰的传达公司的愿景，因此所有的员工有共同的愿景和目标。每个人都认同公司的核心价值观，清楚事情的优先顺序，并且知道公司将如何发展。员工高度自我激励，因为他们认同公司的价值观体系。更重要的是，这种精神上的愿景可以在公司利润上得以反映。伟大的公司能够基业长青正是由于他们有崇高的使命。
Body Shop的创始人Anita Roddick正是这样的例子。她为公司确立了明确的远景和崇高的使命：Body Shop是一家有道德感、关心环境、人权、动物保护和大众的公司。这一价值观渗入了公司目标和管理的方方面面。
3、集体导向型文化
公司强调集体和合作。领导者试图建立人与人之间互相尊重、信任、享受共同工作的组织。需要注意，这与威权控制的集体主义机构不同，在这些机构内，每个人都必须牺牲自我认同集体，并为集体服务。
集体导向的文化远远超过简单的团队建设，它渴求建立每个成员都能受到人才礼遇的团队。集体建设比团队建设的范围更广。它要求不同工作团队之间的成员积极热情的互相支持。这样的集体要求整个组织内的合作交流。管理涉及到每一名员工，激励他们提高效率和产出。
为了使团队工作更有效，团队建设训练成为个人发展的重要部分。在典型的团队建设中，每个工作领域会形成团队，团队成员之间相互作用，共同努力解决影响个人和团队绩效的问题。团队成员可以得到有关相互关系的指导，在互相支持的氛围中共同工作，团队成员了解他们在实现最终目的的过程中所扮演的角色。
为了培养集体意识，管理者必须创造安全可靠的环境，使员工能自由表达自己的观点而不是疲于取悦管理者。对于团队建设的强调塑造了合作解决问题和信息共享的氛围。强调团队建设同时也在公司内部营造了解决问题的环境，使员工乐于分享信息和技能。这样的公司包容多样性，愿意聆听并接受他人的意见。集体导向型文化和竞争冲突型文化恰恰相反。
4、以人为本型文化
组织真正关心人。不管在公司的职位如何，每个人都能发挥自己的作用并得到重视。组织从识别员工基本学习成长需求、归属感需求、自我实现需求的角度关心人的整体——身体、精神、思想。鼓励每个员工发挥自己的潜能、个性和专业技能。这样的文化可以创造互相尊重的氛围。
组织对员工的关心是建立在组织深层次的核心价值观基础之上的。组织的核心价值观关心如何满足员工需求，促进他们最大利益的实现，并重视他们为组织所做出的贡献。这涉及到建立必要的基础设施来保证对员工的关心，如提供支持系统、员工援助计划和发展计划。
以人为本型文化的核心价值观在于关心人，这一价值观有不同的表达方式。然而，这种关心必须建立在持续的基础上。例如，惠普尊重关心个体员工的核心观念和3M尊重员工个体主动性的观念被融入了公司的各方面管理实践中。另外一个例子是西南航空公司的Herb Kelleher，他将每一名员工视为团队中最有价值的一部分。作为主席和CEO，他在公司内创造了安全、信任、尊重的积极氛围。
以上四种文化是积极的，他们创造了积极的工作氛围，有助于提高产量和工作满意度。虽然没有刻意针对绩效做出嘉奖，他们对于提高绩效有加大的帮助。理想的公司应该完全具备上述四种健康的企业文化。
文化的变革
文化在公司管理中起到了极大的作用。有害的文化大量消耗公司的金钱和智慧，甚至毁掉公司。而积极的文化可以使一个投入较少的公司逐步成长起来。要将失败的公司转变为可盈利的公司，有必要做出文化变革。
任何有经验的管理咨询师都可以通过观察、访谈、问卷调查识别公司的核心文化。然而，最好还是管理者和领导有能力评估自己的企业文化并知道如何做出转变。
总体来说，推动文化变革是非常困难的，直到中层管理者愿意接受培训，并对公司的运作方式做出改变，这一情况才能有所改善。文化变革需要从高层做起。
管理独特和本质的功能在于处理文化，不幸的是，大部分的商学院没有提供有关如何做出文化变革的训练。这样的训练应该包括：1）识别和诊断现有企业文化，2）针对组织重构，领导变革，做出战略规划，采取相应措施，3）管理和推动文化变革，4）塑造明晰的、新的企业愿景，5）在董事会采用新标准、政策和管理方法，6）准确无误的传达信息，今后做事情的方式将发生改变。
如果文化一直保持有害的状态，并且公司氛围是消极的，有才干的员工必将离职。相似的，好员工会选择在健康文化状态下工作。因此，企业文化有害的公司往往会失血死亡。
任何组织中的全部因素都是有机结合的，他们最佳的运行状态依赖于组织的其他部分和组织的整体状态。相似的，所有的组织都与社区甚至社会相联系。换言之，管理者应该有能力处理不同股东间的利益平衡。
好的管理者应该是文化的建筑师，有能力重塑组织文化使其在多变的社会环境下保持健康。很多管理者在“硬件”质量、技术方面表现出色，但在软技能如移情、沟通、冲突管理和团队建设方面有很大欠缺。目前对于情商的关心是一个好的开始，但是有能力做好文化管理所要求的素质远远超过EQ。 |
