三、利于并购后文化整合的关键举措
文化整合是一系列步骤的有序推进，每一步都需要认真准备和评估。
（一）未雨绸缪——并购前期的文化碰撞
在兼并前，双方应当进行深入沟通，加深对彼此的了解。一方面能对兼并后遇到的冲突有一个心理准备，另一方面可以大大缩短兼并后的冲突磨合期。但大多数企业都不重视这一沟通环节；即便沟通，大多数也仅停留在对衣着形式、开会风格或薪酬福利调整等方面。文化问题远远不止这么肤浅，需要在并购前期花大量的时间和精力进行调查研究，是一个漫长而艰难的过程。下面以雷诺（Renault）和沃尔沃卡车（Volvo Truck）合并，太阳微系统（Sun Microsystems）并购存储技术（StorageTek）两个案例为例子，介绍一些好的做法。
1、互访
在法国雷诺和瑞士沃尔沃卡车合并前，双方持续了三年之久开展互访。在互访项目中，双方将同一领域的专家聚在一起，对某一问题进行深入探讨，以增进了解，交流思想。
2、培训
主要针对雷诺和沃尔沃卡车年轻的管理人员，将他们组织在一起参与培训。部分培训在双方公司进行，部分由欧洲工商管理学院(INSEAD）的专家提供。内容涉及兼并的方方面面，还包括语言培训，这一点在跨国并购中很常见。
3、互派
有计划地选派一些雇员到对方的工厂或办公室工作三年。主要针对白领和行政人员，也包括部分技术工人。相互派遣计划是公司整合的关键部分，可以缩短兼并后的冲突磨合期。
4、文化评估练习
在太阳微系统收购存储技术这个案例中，太阳微系统从两个公司邀请了200名管理人员，在存储技术的总部进行了“Sun文化评估练习”。练习中要求与会人员向组织者描述，在一些特定的情境下他们原所在的公司会采取怎么样的行动。再借助专业方法，分析原有公司的文化。这种文化评估方法有很多好处，比如大量的样本使得了解更为全面；讨论的过程不浮于形式，有利于真正理解文化等。
（二）求同存异——理解尊重对方文化
在并购过程中，大家对目标企业的文化往往知之甚少，有意无意忽略了目标企业的特点和需求，这不利于并购后双方的合作与共赢。管理者应当以大局为重、用兼容并包的心态去接纳、理解、尊重目标企业的文化。
在联合利华收购本＆杰里的案例中，起初本＆杰里很担心自己的命运会和其他被收购者情况一样，自己的呼声不再受重视，自己秉承的价值观从此遭摒弃。然而事实上并非如此，联合利华对本＆杰里的文化给予了足够的尊重，保留了本＆杰里独特的价值观和社会意识。比如说在本＆杰里，人人都重视社会使命，会将利润的一部分捐献给社会，因此联合利华承诺，兼并后继续参与大量社会捐赠活动。
（三）时势英雄——领袖人物主导文化
兼并中，企业环境急剧改变，原有文化不再发挥作用；员工的情绪不稳定，对兼并有许多消极的猜测或偏见；运营理念和工作流程彻底改变。在这种情况下，需要一个有着强势文化立场、强大领导力和影响力、丰富跨国管理经验、并且能够驾驭复杂局面的领导人来推动变革的展开。
在通用电器（GE）旗下ERC（安裕再保险）兼并其在德国的两个子公司的过程中，为了克服兼并中遇到的美国欧洲文化差异，ERC选择了一个具有美式市场洞察力和无限热情的德国人Bernhard Fink，让他将 GE 独特的企业信条传播给欧洲人。Fink对GE的文化深度认同，具有丰富的国际运营管理经历，并且对兼并整合的问题有深刻全面的理解。
（四）稳定军心——与员工深度沟通
信息是任何企业生存之血液，企业与员工进行信息交流方式的不同将会导致不同的结果，或产生一个全神贯注、高产的员工队伍，或产生是一个人心惶惶、精力分散、低效的劳动力队伍。因此企业高层管理人员应开诚布公、及时明确地宣布精确的信息，而后至上而下传达到所有部门和级别。
在并购过程中，信息的传递就显得更为关键。面对新的战略、新的结构、新的人事变动，员工可能会感到怀疑、焦虑和威胁感，为了消除这些怀疑和不安全感，管理层应当将新的理念及时、透明地传递下去。一开始就提供清晰、开诚布公的交流渠道，并且遵循一个循序渐进的过程，就能使员工感到，变化只是一个无伤痕、友善并且积极的经历。如果管理层忽略了对员工的沟通，那么其他的闲言碎语甚至是谣言就会乘机而入，这是非常危险的。
（五）强化品牌——保持稳定客户
在兼并后，企业的战略目标、经营理念有所调整，存在一个外部市场对其新的价值观、文化理念的接纳过程。也可以把这一过程理解成新的文化与外部市场的整合。企业需要明确要向市场表达什么、需要一系列的举动来强化自己的形象和理念。
仍是安裕再保险合并4家欧洲公司（Frankona, Aachen, Nordisk and the Life operation of Victory Re）的案例。合并后，企业启用了新品牌名称“ERC Frankona”。 ERC表明企业代表的是全球级优质品牌，而Frankona表明企业拥有很深的欧洲特色。
市场接纳最重要的体现即是客户认同。兼并后企业应当重视客户流失的问题，保持住与长期合作客户的关系，让客户感到在兼并前后企业的产品和质量没有任何改变，甚至变得更好。
在甲骨文（Oracle）并购人民软件（PeopleSoft）后，甲骨文主动联系原先人民软件的客户，询问他们希望合并后的新公司能够提供什么产品和服务。甲骨文的管理层表示，“与客户交流再多也不为过。”
四、从TCL并购汤姆逊看我国企业跨国并购
在世界并购的舞台上，中国已经不再是一个旁观者。伴随着“走出去”的高涨呼声，许多企业迈出了勇敢的第一步，这其中或是首战告败，或是艰难挣扎，或是顺利整合。以下列举TCL并购法国汤姆逊公司的案例，借以说明我国企业在跨国并购中普遍存在的问题。
（一）案例回顾
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。更为槽糕的是，并购导致了大量员工离职。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理中基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
（二）败因分析
TCL集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于TCL并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。以下就TCL最为明显的两大文化，“诸侯分权”和“内部企业家制度”进行分析。
1、 诸侯分权引争端
TCL文化的一大特色是——诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。于是并购后的TTE也延用了这一方法：在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。
而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！再者，以销售业务为例，法国原定的薪酬水平比较稳定，与销售额并无太大关系。
存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。
2、 内部企业家精神受质疑
TCL文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。TCL高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种鼓励企业家精神的文化氛围下，培养起了一批管理人员，他们在跨国并购初期，被安排到了新组公司的核心位置。
而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为TCL指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的TCL文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。
这样的后果是：一方面当中方管理者按照TCL的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。
（三）启示
TCL并购汤姆逊是一个文化整合失败则并购失败的典型案例。类似这样的情况在中国大多数企业的跨国并购中层出不穷。
摩根大通最近的分析报告指出，中国已经成为亚洲并购的中心，也必将成为世界并购的主战场。然而，机遇挑战并存！目前中国企业普遍缺乏并购后业务整合、跨国经营以及文化整合的经验。克服不同国家和地域间文化差异是跨国并购问题中的软肋，如何解决这一问题，是我国有着长远战略布局眼光的企业所必需思考的重要命题。 |
