企业文化的快与慢
一个关于公司文化的最大的误解就是，好的文化是碰巧得来的，一些公司只是侥幸成功。这一方面为那些倾向于不努力进行文化建设的公司提供了一个方便的借口。另一方面也掩盖了为把文化植入业务中而进行的努力工作和计划。当培训和文化建设不能带来许多高级主管所期望的迅速解决问题的效果时，他们就会觉得解决绩效问题希望渺茫。他们让员工们穿梭于附近的员工培训课程之中，但却弄不明白为什么没有产生相应的效果。在弗吉尼亚州Reston的公司管理研发部门公司的资深咨询师Auman看来，这些公司只是在给他们的员工进行“微笑培训”，主管们送员工们去学习新的行为方式，员工们学完这些后还是会回到办公室，然而结果是办公室的文化却并不支持这些新的行为方式。所以，“首先得改变文化。”Auman说：“然后你才能教员工与文化相适应的行为。”
建立适合自己的企业文化
在文化的建设上，并没有一种公司文化能适应所有的公司。一个特定的文化是否有效取决于公司的商业目标。“现实中没有正确的文化”，《公司的特点：公司文化如何成就或毁掉企业》一书的作者之一Goffee说：“只能说文化相对于公司想要做的事情来说是合适的，你必须仔细思考你想要的和你需要的那种文化。”寻找与业务适应的文化是一个漫长而困难的过程，而且很多时候合适的文化只能通过不断的试错开发出来。
坐落于阿肯色州的城市康威的Acxiom公司在刚开始的十年中一直处于高度增长的状态，公司获得了史无前例的高利润，这得益于人们对于数据管理产品和服务的关注。但是，管理层没有认识到在公司文化方面的一些基本的改变，这种增长没有持续下去。在公司中，每当一个员工要晋升时，就需要为之创造一个新的头衔，这样组织结构变得难以驾驭。到1990年，大约2.7个员工就有一个经理领导，有些部门甚至有13个不同级别的管理者。这种结构导致了决策过程复杂、缺乏首创精神的公司文化。最终，顾客满意度、合作满意度和工作效率都受到了影响。
“我们直接打破了原有的组织结构，使之变得更加扁平化，并形成了团队。”Acxiom组织开发组的领导Childers说。作为让组织变得更加扁平的步骤之一，公司决定废除头衔并把所有员工改名为“同事”。虽然这样做符合当下的趋势，Acxiom的原中层管理者却并不欢迎，因为头衔是识别员工经验和级别的方式，去掉头衔将让人们难以迅速识别那些已经获得一定成就的人。为了抚慰这方面的担心，Acxiom开发了一个五等级的系统，从而将不同经验级别的员工区分开来。一旦在该系统内无法解决问题，团队式的结构会让员工近距离地接触各种不同的状况，从而帮助Acxiom缩短决策制定时间。Childers认为公司同事们现在更关注业务问题而不是组织机构图。“人们再也不会按照等级的方式在办公室里坐着了，他们坐着是为了解决问题”，她说，“过去，人们倾向于听从办公室中较高级别的人，而现在这种状况转变了很多”。
虽然Childers认为Acxiom的文化改革到目前为止是成功的，但是她强调，不确定因素仍然存在。“我们不是很确定正去向何方”，她承认。最开始，Acxiom的主管们将文化变革称为“为成为优秀赛跑”，但是当认识到这样的赛跑没有终点线时，他们放弃了这种说法——重塑文化是一个持续的过程。
建立对业务的热情
虽然要决定哪种文化是合适的，是一项艰难的任务，但很多公司只是基于想鼓励员工更好地掌握业务知识并让他们保持工作热情的简单想法，最终建立起了良好的文化。例如，在位于亚特兰大的家得宝公司（Home Depot），让所有员工都保持对于业务的兴趣是头号大事。所有的新员工，甚至主管，都会花两周的时间来做销售工作，从而获悉顾客想要什么、需要什么，并对公司的核心业务有一个直接的了解。在店铺中，员工们也会与喜欢自己动手做（DIY）家装的顾客多多接触，而公司也很想把他们的创新精神融入其企业文化之中。
主管们挖掘这种创新精神的一种方法是鼓励员工参加顾客的社区活动。例如，信息系统技术支持部已经参加了七项慈善住宅建筑工程并协助修复了一个快倒闭的学校。“我们走出门去并让我们的团队与顾客一起工作，这样，他们可以知道产品是如何被付诸于使用的”，信息总管Griffin说。Griffin认为在商店中和外部社区中工作对于员工和公司来说都是有利的，因为这扩大了员工们的影响范围。“你看一个员工时只能看到表层，但是大部分人所得到的信任与他们的能力并不匹配”，他解释到，“我们的挑战是挖掘出他们的能力”。员工们学到的技能可能并不是作为一个信息系统技术支持部的专家所应具备的关键技能，但是更深入地了解公司的业务能帮助他们提高解决实际问题的能力。
为企业文化配备资源
一旦高级主管们明确了公司文化应该是什么样的，他们必须准备好培育和维持文化所必须的各种资源。嘴上说你们的公司注重首创精神、创造力和团队合作是一件很容易的事情，但是当这些特点显现出来后，你会奖励他们吗？罗森柏斯国际的首席执行官Rosenbluth将公司比喻成家族农场。他解释说，许多公司播下了好文化的种子，却并没有悉心照料它们，当没有成果出来的时候，他们往往感到吃惊。Diane McFerrin Peters是罗森柏斯国际的原首席交流官，也是《优秀公司》一书的作者之一，她也认为公司应该真诚地照顾员工并为其维持一种员工友好型文化。“真诚是很重要的”，她说，“如果没有真诚，公司就是一个人人利己的战场，站出来说‘我们是一个混蛋公司’比刻意粉饰它更好”。
投资于文化之中比投资于研发和购买ERP系统更为复杂。这需要时间、精力和实际承诺的投入，这些都比钱更为难得。当然，有很多公司并没有刻意地去培养员工满意度也获得了优秀的商业回报。但是对于那些认识到自己碰到障碍的公司，审视一下公司的文化能提供公司年报上找不到的一些答案。 |
