锻炼管理大师，塑造企业文化——《如何成为管理大师》述评 葛瑶瑶 西方企业文化研究者非常注重从管理者的塑造出发建设优秀的企业文化，这是20世纪90年代以来西方企业文化研究的一个方向。而我国企业文化建设搞得如火如荼的过程中，则往往忽视管理者相应素质的变革。关注企业文化与对应的管理者素质之间的关系，是《如何成为管理大师》一书的独特之处。而其模型对应的巧妙令人叹为观止，堪称企业文化－管理者素质研究的经典之作！
竞争性价值模型的历史渊源 金•S•卡梅隆与罗伯特•E•奎因提出的竞争性（又译对立性）价值模型是企业文化测量的经典模型，目前我国开展企业文化测量的机构几乎无一例外地都在使用、使用过该模型或根据其修改的模型。该模型认为企业文化立基于两个主要维度：一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：宗族性文化、临时体制式文化、规则导向文化和市场导向文化。了解该模型的专家或许以为两个维度、四种类型只是企业文化测量阶段的产物，充分体现了其科学性，殊不知四种类型具有深刻的历史性。罗伯特•E•奎因等撰写的《如何成为管理大师》一书为我们揭示了这种历史渊源。
管理者面临的环境极为复杂，复杂环境下的管理活动更是纷繁多样。管理模式是对管理活动的抽象，虽然每种抽象都意味着某种程度上的缺失，但这种缺失恰恰体现了对错综信息的甄别，可以让人们更清晰地洞悉某些本质。因此，不同的历史环境会出现不同的管理模式；不同的管理模式折射出四种文化类型的时代轨迹。
1900—1925年的企业管理总体呈现一种合理目标模式和内部程序模式的状态。现代企业出现后的经验管理阶段，追求利润最大化无疑是企业天经地义的目标，企业经营采取的是合理目标模式，体现了市场导向文化。
随着科学管理的兴起，泰罗、福特、甘特、韦伯等古典管理学大师，注重依赖科学的动作分析、流水线生产、严格的控制、等级制组织结构进行管理，着重点在于提高工人劳动生产率，构建的是内部程序模式，体现了规则导向的文化。
1926—1950年的企业管理总体上呈现出人际关系模式，体现了宗族性（又称家庭式）文化。这与行为学派的兴起密不可分。他们认为管理工作就是通过人去把事情办好，人的行为是管理的关键因素。所以，管理科学就是要研究人的本性、需要和行为的动机，尤其应当集中研究人际关系。
1951—1975年的企业管理呈现开放系统模式。人们开始将系统科学、信息论、协同论等科学理论应用于管理，强调企业系统的开放性。社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统管理学派，甚至权变理论学派都具备这方面的特征。在文化层面上则体现了一定的灵活性，也就是临时体制式文化。
1976年之后，则是对企业管理模式的通盘考虑的时代。
综合运用竞争性价值观框架 合理目标模式、内部程序模式、人际关系模式和开放系统模式（分别对应着市场导向文化、规则导向文化、宗族性文化和临时体制式文化）这四种模式所代表的四种“竞争性”价值观构成了“竞争性价值观框架”的四个重要领域。所谓“竞争性”并非指不同价值观之间相互冲突、不可调和，主观而言，它体现了人脑对不同价值观的人为区分、相互对立；客观来说，它反映了管理者在实际工作中所遇到的管理境况的复杂性。因此，竞争性价值观框架为管理者开阔思路、增加选择的机会和提高管理能力提供了强有力的工具。运用这一框架作为分析工具需要注意三个问题：对四种模式每一种的优缺点都有深入的了解；掌握并运用每一种模式相关联的能力；将每一种模式相关联的能力与实际遇到的管理境况灵活巧妙地结合起来。
行为的复杂性与管理能力之间紧密相联，横向看，不同的管理模式对应于不同的管理者角色；纵向观，企业中等级的高低决定了管理责任的差别。总之，出色的管理者具备行为的复杂性，能够融合各种甚至相互冲突的角色；由于能力有其“消极区域”，因而不同的管理者角色对应于不同的核心能力。
均衡管理者具备的八种角色 管理大师是“怎样炼成的”？按照竞争性价值观框架，一个全面、均衡的管理者所应扮演的八种互动角色：指挥者、推动者、监督者、协调者、指导者、生产者、经纪人以及革新者。每种角色对应于三项核心能力。人际关系模式涉及指导者和推动者角色，内部程序模式涉及监督者和协调者角色，合理目标模式涉及指挥者角色和生产者角色，开放系统模式涉及经纪人角色和革新者角色。
1、指导者角色 第一项核心能力为了解自己和他人，书中介绍了个性研究的两种典型方法：五因素模式和迈尔斯—布里格斯类型划分（MBTI）。借助“约哈里窗口”的模型分析，可以增进对自己的了解；在此基础上运用移情原则可以更好地了解他人。
第二项核心能力是有效沟通能力，书中介绍了人际沟通的基本模式，着重指出沟通者与信息接收者之间的反馈循环（包括信息性、更正性和巩固性的反馈）。有效人际沟通是表达与倾听双向的畅通，因此，不善表达、隐藏议程、地位不同、敌意、沟通方式的差异，包括企业制约人们进行深入交流的沟通准则和方式都可能成为有效人际沟通的障碍。管理者需要掌握好的沟通技巧使“左栏”问题表面化，提高“反应性聆听”的能力。
第三项核心能力——促进员工发展，则主要通过有效地委派任务和业绩评估与反馈来实现。
2、推动者角色 第一项核心能力是团队建设，可以通过正式和非正式的方法建设具有共同的目标、清晰的角色定位、有效的沟通机制和共同的义务感的工作小组和工作团队，团队建设可能需要克服时间不够、知识缺乏、企业文化制约等障碍。
第二项核心能力即参与性决策制定，这是基于经济因素的考虑——实行参与性管理的企业更具竞争优势。跟员工参与决策有关的一系列选择中，管理者需要仔细考察员工参与决策过程的优缺点及分析特定的环境，可以通过提高会议的有效性、利用计算机帮助团队制定决策等方式克服参与性决策制定过程中的一些缺点和不足。
第三项核心能力为冲突管理，管理者不仅要正视冲突、承认冲突的不可避免性，而且有时为了让新的想法浮现并为创新和变革创造积极的力量还应当鼓励冲突。建设性地利用冲突，需要了解冲突的级别、根源和发展阶段，在特定环境下选择有效的冲突管理策略——回避、迎合、竞争、妥协或合作，其中，合作方法是最有效的一种冲突管理策略。
3、监督者角色 第一项核心能力是运用批判性思维处理信息，集中表现为善于创立并评估论题。
第二项核心能力是处理超载信息，即将资料或数据转化为信息，并管理信息流的策略和方法。书中介绍了信息管理的温斯顿TRAF体系（扔掉Toss、转发Refer、行动Action、归档File）和组织简练信息模板的OABC方法（开头Opening、议程Agenda、正文Body、结尾Closing）等，并指出电子信息时代面对面会议的重要性。
第三项核心能力是管理核心流程，通过监督价值链、流程再造、寻求限制步骤并围绕其进行设计等方法，准确定位并有效管理核心流程。
