4、协调者角色
第一项核心能力为项目管理，包括项目计划和项目监督，制定项目计划的工具有：工作说明、细目分类结构图（WBS）、性能评审技术（PERT）、关键路径法（CPM）、甘特图和人力资源矩阵图等，其中甘特图也可作为项目监督的工具；项目监督主要是对时间、资金、人员和原料四种资源进行监督，书中主要介绍了项目预算和时间的监督工具。
第二项核心能力为工作设计，即发挥工作本身的激励性，通过工作设计（再设计）建立激励机制，该理论通过哈克曼和奥尔德姆提出的核心工作特征和个人工作成果诊断模式图得以说明。工作设计的常用方法包括工作扩展、工作轮换、工作丰富化等。管理者还需要从整体工作环境考虑，在工作设计和组建项目团队之间进行选择。
第三项核心能为跨职能管理，现代企业项目的执行往往需要一个高效管理的跨职能团队，管理者应当遵循相应的指导原则进行跨职能管理。
5、指挥者角色
第一项核心能力是规划组织愿景并把愿景内容传达给员工，愿景应当适合所有人参与、可以激起大家共同的目的战略性决策，管理者要战略地、战术地、人性地传达并沟通愿景内容，同时，管理者要让他人信服自己控制和坚信这个愿景。
第二项核心能力是制定长期目标和短期目标，这是实现愿景的战术性计划。书中介绍了将目标作为管理工具来使用的目标管理法（MBO），并分析了新经济环境下制定目标会遇到的特殊挑战。
第三项核心能力为对工作进行设计和组织，在企业文化的基本框架下，通过部门化（职能部门化、分区部门化、矩阵式部门化）对企业进行工作设计，以高效性为指导原则平衡工作组织的五项原则——专业化、分工、指挥统一、等级链和控制跨度。企业文化是对企业设计和组织进行理解和诊断的框架，“竞争性价值观文化框架”则是对企业文化类型的梳理和分析。
6、生产者角色
第一项核心能力为高效率地工作，使个人业绩最佳化。鉴于心理学研究对工作动机内在来源的充分肯定，书中着重介绍了自我管理理论，将个人注重高效率工作与企业对高效率工作环境的重视结合了起来。
第二项核心能力为培养一个高效率的工作环境，新经济激发了雇佣者与被雇佣者之间关系的变化，引发了对动机理论的深入探讨，其中以期望理论为典型代表，应用期望对动机的作用达到激发动力的目的，通过利用个人和企业激发动力的方法，达到在新经济条件下最优化的奖励战略。
第三项核心能力是管理时间与压力/平衡竞争性需求，即保持我们的视线集中于核心个人价值观、愿景和目标上，书中介绍了帮助处理压力的五个战略和时间管理的三种战略。
7、经纪人角色
第一项核心能力为建立和维护势力范围，书中着重探讨个人层面上的权力和影响力，分析了经纪人权力的四种来源和影响力的多种方法和策略。
第二项核心能力为商定协议并协调义务，这也是建立势力范围、施加影响力的基础和前提，书中介绍了罗格．费希尔和威廉．尤里所提出的协议商定需要遵循的四个基本原则。
第三项核心能力是表述观点即有效的口头表达，其指导原则适用于所有管理沟通的任务，书中重点介绍了Al Switzler的SSSAP有效沟通框架（场景预设Set、支持Support、顺序Sequence、可接近性Access和润色Polish）。
8、革新者角色
这是管理者角色中最具挑战的角色。第一项核心能力是与变化同步生活，顺应改变着的世界，但同时明确自己的目标，进而成为变化的推动者。
第二项核心能力是创造性地思考，管理者应当训练自己和他人在知识领域的、与创造力有关的、激励环境的创造性思维技巧，并通过头脑风暴等群体决策的方法在组织中培养创造性思维。
第三项核心能力为掌控变革，管理者首先需要明确变革所受阻力的来源，继而规划变革及如何实施变革，书中还探讨了变革的四种途径。
全书将观点阐释与案例解读相结合，通过对竞争性价值观框架中四种管理模式所涉及的八种管理者角色的深入理解，帮助读者掌握在多样化环境和挑战下实现管理能力提升的理论探讨与经验方法，是一本难得的管理学经典名著。
Robert E. Quinn、Sue R. Faerman、Michael P. Thompson、Michael R. McGrath，《如何成为管理大师》，谢秀栋译，清华大学出版社，2004年11月版
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