文化测量的经典：竞争性价值模型——《企业文化诊断与变革》导读
王雅楠
在企业文化测量领域中，美国密歇根大学的卡梅隆、奎因教授的《组织文化诊断与变革》一书是一部绕不开的经典著作，书中提出的竞争性价值模型（本书译为对立价值构架，本文遵从习惯译法）是目前应用最广的测量工具。
本书的主要目的旨在帮助管理者理解、诊断和推进企业文化变革，以提升企业的效率。竞争性价值模型是一个专门用来理解企业文化的理论体系，是一套有效的企业文化分析工具，是非常简洁、形象的模式，充满着形式美感。同时，模型本身也可以充当文化变革工具，通过管理能力的提升，员工行为的改变，系统化战略推进，实现变革企业文化的目的。本书可以被视作一本“操作手册”，读者可以运用其中的工具来绘制自己的企业文化曲线，还可以在实际领导企业文化变革的过程中把它作为主要的参考书。
在外部环境不断快速变化和发展的情况下，组织需要有效的做出反应，变革企业文化来适应组织的发展。企业文化是企业里一种贯穿始终的属性，它涉及企业的各个层面，许多企业在发展过程中失败的原因是它无法在发展业务的同时兼顾企业文化的发展。本书介绍了组织文化评估工具——竞争性价值模型的方法，用来分析和展开企业文化。同时提供了一套详细的组织变革方法与步骤，另外本书也补充了适用于该模型的个人管理技能评估工具和提升管理能力的改进工具。
企业文化评估的工具与竞争性价值模型
在过去20年里，人们提出了许多关于企业文化的标准和属性的理论。提出这么多标准的原因，是文化包罗万象、范畴太广，本书提出了竞争性价值模型（如图），这个理论构架可以帮助缩小并聚焦于关键要素的范围，对帮助管理和理解形形色色的企业现象非常有效。
图 竞争性价值模型
这个模型最初是从有关效率的研究中得来得。研究者，根据关于组织效率39个指标进行统计分析，将最重要的指标整合在一起，划分两大标准。根据这两大标准分成四个组，形成一个四象限图形，即为该模型。
第一个标准的大组包括两组：一组代表了灵活机动、随意性强、高度的适应能力，如微软和耐克，而另一组则代表了稳定、遵守次序和控制，如波音公司。
第二个标准的大组也包括两组：一组代表内部管理严格，组合，统一和对外为主，如IBM和惠普。而另一组代表坚持差异性、竞争之间的比较，如本田和丰田。
四个象限最显著的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设。每一个坐标的两端都代表一个极端。比如灵活性强对稳定性高，注重内部管理对外部竞争为主。每一个象限都有一个代表其显著特征的名字：部落式，临时体制式，等级森严式和市场为先式。这四个象限所代表的企业类型正好符合管理科学发展过程中的四种主要的企业特征。同时四个象限和企业成功、质量管理、领导角色和管理技巧等关键管理理论相符合（这个特征可参考奎因等《如何成为管理大师》一书）。
每一个象限其实就是一个文化类型，也就是说，每一个象限都表示了基本的假设，情况和价值，和描述企业文化的要素是相同的。四种主要的文化类型在现实中都可以找到与之相对应的企业，如麦当劳就属于等级森严型文化，通用电气属于市场为先式文化，大众快运航空属于部落式文化，美国国家宇航局下属有人驾驶宇宙飞船中心属于临时体制文化。
建立在上述的竞争性价值模型的基础上，本书给出了一种企业文化评估工具。大量的管理实践和测量学检验已经证明这种方法是有效且准确的。
这个工具用来评估组织主要特征、组织的领导能力、员工的管理、组织的黏合力、战略重点、成功的标准这六个组织文化核心方面。问卷由六道选择题组成，分别对应着这六个方面。
每个方面都有四种类型，分别对应上述价值构架中四种文化特征即部落式，临时体制式，等级森严式和市场为先式。相应的，每个选择题都有4个选项（A、B、C和D），共计100分。答题者根据自己的认识，将100分分配给四个选项，也就意味着对这一核心方面的四种倾向的一个衡量。
使用这种方法，答题者首先分别对企业六个核心方面的现实状况进行评价，根据企业实际情况认真回答上述六个问题，确认企业现行文化；然后，仍是同样的问题，但回答时要假设企业在五年里按照你所喜欢的方向发展，即假设企业更卓越，达到了你所期望的目标，成为杰出表现的例子，超过行业平均水平，所向披靡，你希望企业的文化是怎样的，即确定企业成员认为应该发展的企业文化。这样就得出了企业文化的现实图景和未来图景。
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