企业文化的人格化——英雄人物
价值观在一家公司中为人们所共同信奉，依靠的是公司文化中所有其他各项要素的促进，起主要作用的还是公司中的英雄人物。作者戏称“美国公司的董事会比好莱坞的票房更需要英雄人物”。经理人员是制度掌管者，而英雄人物则是制度的创造者，他们象征着梦想，对外代表公司形象，保持公司的与众不同，对内向企业的员工昭示成功的理想是人们力所能及的。英雄人物通过在组织中激起员工的责任感来鼓舞他们，使公司更容忍风险，接受长远的成就价值观。
企业中的英雄既有天生的英雄，也有后天因势而造的英雄。天生的英雄用梦想创建了企业，他们具有百折不挠的精神，对于企业的持续成功有一种强烈的个人责任感，建立了在身后仍能保持下去的制度，为世界提供了带有个人色彩的价值观。同时，具有强有力的文化的企业擅长于识别和创造“时势造就的英雄”，晋升能体现企业关键价值观的员工。例如，企业可以巧妙的利用栽培“无法无天”的人来缓解组织的紧张压抑状态；树立变革的典型人物以指示方向，促进变革；塑造体现文化标准的英雄保持公司原有的运作方式。沃森是IBM的梦想英雄，他手下的当月超级推销员则是时势造就的英雄。天生的英雄的影响是广泛而富有哲理的，时势造就的英雄则以他们日常成功的范例鼓舞着员工。
阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔认为，虽然激励员工是一门复杂的学问，但是它是以“我们在生活的某个阶段都需要觉得自己是重要的”简单认识为基础的。集中体现了人们最美好品质的英雄，是企业文化的要素和希望。
将英雄人物作为企业文化的重要元素，这是美国文化不折不扣的体现。美国文化崇尚“孤胆英雄”、个人英雄主义，尊重个人的成功，这一点在跨文化研究者“个人主义对集体主义”这一维度的研究中得到了证实。由此也引发了企业文化界“企业文化是老板文化还是员工文化”这一旷日持久的争论。
企业文化的载体——礼仪庆典
马文•鲍尔在《管理意志》一书中指出，经理人员的责任在于向他手下的工作人员交待清楚“我们这里是如何进行工作的”。强有力的企业文化正是通过外化为员工的日常工作方式、交流途径、办事程序等，为员工提供行动的指南。通过文化，经理是能够并且应该对员工的行为和时间支配加以影响的，如规范语言、约定共同遵守的礼仪、影响员工个人的人际行为，关键问题在于经理人员是否有意识积极的施加这一影响。
同时各种象征性活动如表彰奖励、聚会以及文娱活动等具体地体现了公司基本的文化价值，将员工结合起来，化解矛盾冲突，增强员工的归属感和认同感，有助于文化的更新。
日常的礼仪和庆典是企业文化的载体，任何文化如果没有生动感人的重大活动都是会消亡的。没有形式，文化便丧失了其独特性质，没有日常礼仪，重要的价值观也无法产生影响。日常礼仪与庆典之于企业文化就像电影之于剧本，音乐会之于乐谱，是使得企业文化得以发展和延续的重要因素。
企业文化的传播渠道——文化网络
文化网络是一种非正式的信息传递渠道，它在传递信息的同时进一步解释信息背后的文化涵义。在强有力的文化中，这种网络往往很有力量，它可以增强公司的基本信念，通过传播英雄人物事迹和成就加强英雄人物的象征价值，为行政主管人员提供施加影响的渠道。在企业内，发挥这个网络的作用可能成为完成一件任务的唯一办法。
文化网络的信息传递依靠的是人而不是文件，阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔详细分析了文化网络中的七种关键人物在系统中的地位和作用：轶事传播者、说教者、说悄悄话的人、传闲话的人、秘书信息源、消息探听者、小集团。作为经理人员要了解公司员工的真正想法并影响其日常行为就必须发挥文化网络的作用，承认网络的存在及重要性，并亲自培植一个有适当联系的网络使自己成为其中一员，广泛利用轶事和故事来增强价值观影响。充分认识并且积极利用文化网络，有助于公司目标的实现。
文化网络，也就是我们所说的文化传播渠道，启示我们在文化建设中要有意识的构建畅通的传播渠道。“小集团”也就是我们所关注的亚文化。本书将文化传播的渠道集中于各种各样的“人”，尽管读起来很有意思，但是难免有其时代的局限性。
在实践中发挥企业文化的作用
依据四要素的理论，阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔着重分析了如何在实践中运用企业文化手段，帮助公司在竞争中取得成功。简而言之，就是“通过形成价值观、造就英雄人物、制定礼规和承认文化网络来培养其特质”，造就公司独特的“优势”。
企业文化的种类
每家公司所从事的经营环境决定了公司为了取得成就所必须要做的事情，企业环境在形成一种公司文化时是影响最大的一个因素。基于公司活动所涉及的风险有多大，以及公司及其职工获得显示其决策或策略是否成功的反馈速度有多快，作者归纳出了四种具有代表性的文化类型，即强悍型文化（雷厉风行的），工作、娱乐并重型文化（开放的，注重亲情的），赌注型文化（敢于冒险的），按部就班型文化（规范的）；并详细考察了每一种文化的情况，各文化群体的习惯、长处短处、能生存下来的英雄人物以及它们怎样在企业内部发生作用。
事实上，现实世界的任何一家公司内部，都可以看到这四种类型文化的混合。成功的企业文化巧妙地揉合了这四种文化的精华，而且揉合的方式能使得那些公司在环境变化时依然可以经营良好。但作者所给出的分类框架对于经理人员具体识别企业文化有着极大的帮助。
作者对文化类型的划分，是非常可贵的探索，对类型的描述也部分地与后来的研究者的划分有共同之处，但是必须指出，其理论性、科学性有所不足，或许正如作者本人所说的，“当然是过于简单化了”。
企业文化的判断、管理与重塑
在分析归类的基础上，阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔总结和介绍了一整套识别、管理、塑造和革新企业文化的经验。
作者总结了从企业的物质表象、员工行为，直至员工价值观多个角度对企业文化的识别。当企业出现集中注意内部问题和短期问题的现象时，管理者或许应该反思企业内部是否出现了文化不适症。另一方面，企业文化如果不够强有力，也会导致不同部门、不同职能工作的次文化出现冲突表面化、排他性、甚至凌驾于公司价值观之上的现象。如何克服现实的障碍，有效管理企业文化，使企业适应迅速变化的外部环境，作者提出了依靠“象征性经理”管理企业文化的概念。象征性经理对于文化及文化在取得长期成就方面所起的作用有着敏锐的直觉，对同事寄予更高的信任，并且依靠这些文化上的同路人来保证取得成就，他们有能力区分琐事、事情以及对于企业来说戏剧性的大事，并利用每一个机会加强、戏剧性的渲染或运用文化的核心价值观和信念。
当周围环境发生了根本性变化，而企业行为却仍很强烈地受到价值观的驱使；当行业竞争激烈而环境变化迅速；或是当企业扩张迅速规模壮大时，企业文化的变革便成为管理的必然要求。企业文化的变革是一种未知的艺术，相对企业文化的管理来说，对管理者提出了更高的要求。作者为管理者提出了有关变革的五条最为有效的提示：取得一致意见，相互信任，培养技巧、耐心和灵活性。要使变革成功，必须触动企业文化的根本特质——英雄人物、价值观和礼仪。
未来的企业文化——原子型组织
阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔还预测了企业未来发展的新趋向，提出了原子式组织的概念，即由以具体任务为中心的小型工作单位组成的企业，这些小型工作单位在经济上与经营管理上独立，通过电讯设备联系，靠强有力的文化纽带结合在一起。作者认为，在这种情况下，强有力的企业文化显得更为重要。强有力的文化不仅能够对环境做出反应，而且能够适应各种各样的变化着的客观条件。即使遇到艰难的时刻，这些公司也能够从它们共同的价值观的深处汲取力量，渡过难关。
阿伦•肯尼迪和特伦斯•迪尔独特的视角启发了人们的思路，开辟了企业文化研究的新领域，搭建了文化研究的一个西方式的基本框架。《西方企业文化》的问世，引起了人们对企业文化理论的高度关注，成为了管理学发展史上重要的里程碑。
《西方企业文化》是本书最为人熟知的名字，1989年由中国对外翻译出版公司译介出版。“西方”二字实为翻译家与出版商介绍西方著作所加。1990年广东人民出版社《塑造企业文化》为名出版该书另一个译本。其实本书的名称应为《企业文化——企业生命中的习俗与仪式》，就其研究的案例范围和写作方式来讲，又是实实在在的“美国企业文化”。 |
