品格为形

　　在文化的建设和推广过程中，由于企业文化看不见、摸不着，即使公司提了很多很好的口号、理念，但总会因为没有一种具体的东西将其物化而显得虚无飘渺。而要找一种具象的东西来代表企业文化品格，如华为狼的文化，凶狠、果敢；中兴的文化形象则是牛，踏实、勤奋。

　　那么用哪种形象来代表新奥最合适呢？有这样一个小插曲，1999年的春节，王总陪同儿子外出旅游，在飞机上，王总无意识地问起儿子：“如果让你选择一种动物来表示新奥，你最愿意选择哪种动物？”“大象”，儿子脱口而出。

　　象在中国人传统的心目中，是一种具有强大力量但又温和易处的动物，新奥从事的是燃能源领域的服务运作，如果不能带给人们稳重、负责的印象，就无法赢得客户的信赖。事实上，新奥在多年从事公共燃气服务的经历中，已经在消费者心目中形成了诚信、踏实、自信、从容的优雅风范。许多接触过或享受过新奥服务的消费者都说，只要从员工的服务方式、态度和行为举止上，就可以判断出是不是新奥的员工。新奥文化的品性已经深深烙在员工的行为举止和风度气质上了。另外，由于新奥从事的能源事业，基础设施的投入较大，没有坚实的基础和实力是无法完成大规模的投资建设的。从事这一领域的服务不仅要求企业员工具备稳重、踏实的心态，而且要求企业具备强大的经营实力，从新奥所从事的行业特性和新奥已形成的品牌形象特点来看，象的品行和内涵与新奥的内在特点是相当吻合的，象所具有的稳重、踏实和实力也正是消费者对新奥的要求和期望。一句小孩孩童率真的回答，在不经意间成全了新奥象文化的一段佳话。

　　新奥文化采用的复合式的文化品格，不仅用象来概括文化的整体特征，还用雪莲来象征新奥人的品格。新奥要求员工象高山上的雪莲一样：洁身自爱，坚忍不拔，奋发向上。雪莲高洁的品性使新奥文化提升了一个层次。而雪莲的高洁又与清洁能源的宗旨有着美妙的契合！

　　管理为基

　　企业文化说到底是为企业的经营管理服务的，没有独立于企业的经营实践而存在的文化。有些学者强调文化的巨大力量的同时，往往忽视了企业内部机制的建立，一个好的文化也可能因为内部机制的不畅而夭折。因此，文化与制度是互为表里、相互支撑的，在企业的长期发展中缺一不可。

　　对于我国很多创业成长起来的企业，最突出的管理问题是什么？莫过于企业家权威和决策机制的矛盾。如果一个企业的命运与企业家紧紧绑在一起，一方面企业必然承担过高的风险，对企业的长远发展非常不利；另一方面，也说明企业本身还不成熟，企业的组织管理机制尚不完善。随着新奥一步步走向壮大，必须将企业的运作从企业家个人主导转变为职业经理人团队主导，通过完善有效的组织机制，使企业摆脱对个人的过渡依赖，使企业的运作建立在科学、理性的权责机制之上。从权利运作角度看，一个企业的顺畅运行，必须有决策、执行和监督机构的全面配合。在一个企业内部，对这三种权利的有效配置可以说决定企业整个权责体系的构建。

　　建立规范和完善的组织治理机制和管控体制是新奥迈上一个新的台阶所必然要跨越的一道坎。从家族式管理、股份制改造到运筹上市，新奥一直在探索构建符合现代企业制度要求的法人治理结构，实现企业权责体系的规范化和合理化。1997年新奥实现股份制改造，2000年，新奥集团在实现产权多元化、社会化的基础上，以董事长和总经理分设为切入点，设立集团策委会，开始分步骤实施分权，逐步探索具有新奥特色的“三权分立与制衡”的治理模式，并由董事会、监事会、督察室和职工代表大会对总经理班子行使监督的权利，初步形成了基本的公司治理结构雏形。公司的所有权和经营权实现了一定程度的分离，但董事长和总经理的职权还未能真正理清、分离，董事长还承担着总经理的部分职责、公司的管理层与监督层的关系也还不十分顺畅、董事会与执委会的职责也划分的不甚清楚，等等。这些问题不仅影响了各专业机构自身功能的发挥，也对企业的发展产生了不利的影响。在这种背景下，新奥迫切需要重新梳理和界定公司内部组织机构的职责和作用，明晰各自职责，分清权利和义务，从而提高企业运行效率。

　　经过对新奥组织现状的深入调研和探讨，彭剑锋教授指出，设置科学合理的管控体制，实质就是要确立新奥的公理系统，也就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命、追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。根据这一目标，新奥的建制有以下原则：

　　规范决策体系，发挥集体智慧，降低决策风险，提高决策科学性和有效性。

　　实施分权与制衡，强化专业管理，搭建事业平台，激发创业精神，培育职业经理人。

   明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。

   促进核心业务发展与管理流程优化，提高运营效率，适应外部环境变化与战略转型要求。

   共享信息资源，内生知识与经验，促进先进思想和技术的有效传播与应用。

　　基于这一原则，新奥建立了企业的分权与制衡体系，对企业集团结构有了明确的定位。

　　第二十八条（新奥企业集团结构），新奥企业集团是依据《新奥企业集团章程》运作的企业联合体，形成以新奥企业集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三级组织架构。

　　新奥企业集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。作为集团全系统的总体管理部门，新奥集团总部主要通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务与管理协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。在新奥总部下面还有三大专业集团，这些专业集团是战略业务单元，是经营管理中心和一级利润中心，承担为集团创造利润的主要职责。作为执行机构，专业集团应该拥有日常经营管理权，并享有拟订经营方针和经营目标，控制经营方向，合理配置资源，确保资产的保值增值、负责对成员企业日常经营管理工作进行监督与控制等权责。专业集团履行权责的方式和方法是“通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。”

　　新奥企业纲领可以说是整个企业的分权原则和基础，是新奥组织设计的规范和指南。通过对集团总部和专业集团、成员企业各自职责的清晰界定和系统描述，新奥集团的组织架构基本成型这权利运转体系的建立。 2002年1月，新奥集团董事局正式成立策委会、督委会和执委会三大委员会，从组织形式和机制上实现了企业决策权、执行权和监督权的合理分立与有效制衡。民营企业的产权机制和组织变革是决定企业能不能长大、能不能长寿的最根本问题，从这点来看，新奥迈过了这道坎，每一次组织的蜕变，新奥都获得了一次新生，而作为新奥的创业者，也犹如凤凰涅磐，在一次次组织变革与产权优化的洗礼中实现着自身的超越，登上了更高的层次和境界。

　　文化就是力量

　　“资源是会枯竭的，惟有文化方能生生不息。”这句流传已广的名言，反映了文化的力量与持久性。在美国，兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。正是凭借企业文化力，才使这些一流公司保持百年不衰。由于文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。正是从这个意义上，我们可以说，文化管理是企业管理的最高境界。

　　著名企业家张瑞敏曾经说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，企业发展的灵魂是企业文化。”实际上，海尔文化已成为海尔竞争力不可或缺的一部分，海尔的扩张更多地体现为一种文化的扩张。企业的并购重组，不只是资产重组，更深层的是一种文化的并购重组。与海尔类似，新奥在扩张中也非常强调文化的作用，不管是对分支机构的管理还是对其他企业的并购重组，新奥首先要求文化先行、观念先行、管理先行，认同企业文化是新奥选拔、任用干部的前提，传播和培育企业文化是新奥对每一级干部的职责要求。
多年的文化建设和培育，新奥文化已成为企业强大的精神力量和独特的竞争优势。不止于此，新奥还时刻保持着与时俱进的心态，新奥以一种开放的姿态、广阔的胸襟和恢弘的气度向世人发出文化变革的宣言：在吸纳一切先进文明和思想的基础上，不断进行战略、组织、人事、制度、文化等方面的变革，推陈出新，时刻保持与社会同步、与世界共进，永远站在时代的最前沿。新奥已经并且正在用自己的实践证明：文化就是力量，文化就是未来。