二、重组和改制中的文化传承
虽然生产不同的产品，但都两家企业最后都将目光聚焦在冶金机械上，2000年，有着众多相似点的两家企业实现了合并重组，并于2003年3月，实现国有产权制度的改革，企业跨上了发展快车道，揭开了新的一页。
1、资产重组带来管理思想的整合
两厂合并之后，如何对两个企业原有的管理思想进行整合，是摆在新一代领导团队面前的首要问题。秦冶采取了一系列的重大举措，使企业不仅实现企业资产上的重组，更要实现机构设置、人力资源、管理思想的整合。
稳定职工思想。合并之初，部分职工出于对自己原来企业难以割舍的感情，以及担心企业合并后，对方企业会分享自己的利益，所以思想波动较大，劳动生产积极性低迷。因此，稳定人心是秦冶领导班子首抓的事情。
一方面，通过公司闭路电视、广播、《秦冶简报》、黑板报、公开栏等宣传媒体，及时宣传企业合并重组后的新形势、新任务、新思路、新观念，从而使员工思想和观念及时跟上企业发展的步伐，另一方面，保证两个厂职工工资暂时保留原来水平不变，考核指标暂时不动，从而稳定了职工队伍。并且，借助车辆厂搬迁机会，建设经济适用房以解决职工缺房、少房的问题。
完善机制建设。与稳定职工思想同步的是，统一和完善制度建设。秦冶重新制定机关部室职责范围和工作标准，制定和完善各项管理制度，明确工作责任。为实现管理的制度化和工作的规范化。
制度建设配合思想工作，员工的情绪得到稳定。走过合并敏感期之后，企业针对一直困扰合并后企业的组织机构问题进行果断处理，于2000年6月开始调整组织机构，精简机关处室；定岗定编、层层聘用，干部竞争上岗。从而使企业摆脱了机构重叠臃肿带来的沉重的负担。
集中精力抓好主业，稳定生产。合并重组后的第一个月，组织开展“大干三月份，争创生产开门红”的生产会战，第四季度开展了“确保实现订货合同，治理环境形象双胜利”的全员劳动竞赛来调动全厂职工的劳动积极性。只有企业生产提高，经济发展才能从根本上稳定职工情绪，让员工看到企业发展的希望。
为了提高工作质量，全面提升企业素质，企业开展了质量认证和质量标准化的培训，质量管理体系基本建立起来。
调整分配制度。通过一年多的努力，秦冶逐渐走向了稳定发展的轨道，整合开始迸发出力量来，为了进一步挖掘生产潜力，调动全体职工的积极性，改革了阻碍旧的工资制度，创建具有激励机制新的工资制度。以考核生产车间的产量为第一责任内容，按照产量计算车间工资总额。另外，按照质量、成本、品种、设备管理、安全文明生产、环境保护、劳动纪律等七项责任进行追究处罚，工资改革的效果是向第一线倾斜，为发展生产创造了条件。但是，为之后的产量文化埋下隐患。
2、产权改革激发企业内在活力
保留党团组织。国有产权制度的改革，使新秦冶逐渐建立了现代企业制度。在这家全民营制企业中，一个突出的特点是党团组织不但没有撤销，反而保留和加强了党团组织建设，在6个车间设立了专职支部书记，书记和车间主任相互协作干工作；在机关职能部室实现党政两职“一肩挑”，书记基本上都懂业务。主任书记不分干什么，相互调换，更有助于和谐生产。继续保留和发挥党团组织的作用，充分利用并延续了国企党群工作的传统优势、群众基础优势和党团的工作网络优势。
员工告别国有身份，转变角色定位。随着产权制度的改革，秦冶对公司劳动用工制度和工资分配制度进行了改革，规范了劳动关系，建立竞争激励机制。使员工告别国有身份的同时，又具有主人翁地位。国有产权制度的改革使得企业有效克服了企业人事任用上的官本位、大锅饭思想，告别国有身份，增强了企业管理制度的更新，孕育了竞争、开放、进取等新的文化基因。
企业发展战略清晰化。改制是企业的战略开始清晰化。之前的秦冶，将主要力量集中于主业，并不具备明晰的战略方向。随着所有制性质的变化，企业的经营者具备了话语权和经营积极性，开始对企业的发展进行长远的规划，并结合国内外的市场环境，确定企业发展的战略目标。其中，非常重要的两点是确定了国际化和集团化的发展方向。这对于秦冶来说是非常重要的两点定位，提升了企业在新时期发展的高度。
3、强化市场经营理念
销售政策调整：针对订货量不能满足生产能力需求的状况，实行“销售费用大包干”的销售政策，取消销售业务人员原有的“工资制度”采取按劳取酬，并逐月考核，依据订货量的多少，提取一定比例的销售费用，从而调动了销售人员的积极性、创造性。
销售机构调整，体现技术支撑：2000年，首先调整销售组织机构，将技术部工程技术人员实行双重管理，即技术部的产品技术工艺人员纳入销售开发部管理，实现了销售和技术的一条龙服务，并针对技术人员市场化，制定了明确经济责任、具有激励机制和操作性强的销售措施。这种调整有力加强了技术研发和技术支持的市场导向。
树立客户服务新概念：建立客户服务部，从生产第一线选拔技术好、能独立工作、有较多实践经验的工人，专门从事售后服务工作，不仅处理产品在客户现场发生的问题，还帮助客户进行设备调试，培训客户工人操作，为巩固市场占有率、开拓新客户创造了条件。
市场细分，形成销售网络：在国内市场方面，采用深度营销策略，将国内市场划分为六大销售区域，并按照用户重要程度进行市场细分，形成国内销售网络，充分发挥区片销售处的作用，使驻外人员深入用户，快速掌握用户装备发展动态，将市场信息快速导入公司内部，不断扩大近几年研发的焦化设备与中小炉顶设备市场。
注重风险管理：随着市场的扩大稳固，按照销售回款总额的多少，营销人员提取销售费，增强了营销人员销售回款的责任意识。为了提高销售合同质量，在具体措施中还加进“回款质量”、“亏损考核”、“陈欠款回收”等考核内容。同时，为加大清欠力度，组织专门的队伍，积极搞好货款回收，对不同时期发生的欠款，采取不同的清缴方式，并做到责任落实到人，防止出现新的欠款。
4、民族情怀与海外视野
关键装备国产化：自从宝钢2002年采用秦冶公司研制的干熄焦旋转排出阀，迅速推动了公司干熄焦设备在国内的推广应用，结束了干熄焦设备完全依赖进口的历史，为干熄焦技术在国内的普及做出了贡献。
树立国际视野:从1994年开始，秦冶公司的产品就曾随首钢国际贸易工程公司的总包项目出口到印度、伊朗、巴基斯坦等国家，出口所带来的市场效应虽然不太明显，但为公司产品出口积累了经验。2004年1月12日经河北省商务厅批准，获得进出口企业资格证书。
2004-2005年，印度、土耳其、巴西等国家的钢铁行业进入了较快发展阶段，改制后的秦冶公司通过互联网和多种销售渠道并举的方式，直接参与国外钢铁公司的全球投标，订单从无到有、从小到大，从单一品种到成套项目产品供货，逐步实现了产品的直接出口。
国际化进一步推进:2005年8月，为适应国际贸易发展需要，成立了国际贸易部，总经理亲自兼任国贸部部长，在公司领导的直接带领下，采取集中精力首先突破印度、土耳其市场，然后再带动周边国家市场的策略。其间，通过采用平面媒体、广告、参加展览会、直接访问客户等手段，加强对公司形象的宣传。几个月内，先后与印度JSW钢铁公司、印度布山钢铁公司、JSW南方钢铁公司、土耳其伊斯德梅尔钢铁公司签订了26台套140吨铁水罐车、1681立方米高炉热风炉系统全套阀门、550立方米高炉阀门、130吨渣罐车等合同，订货总额5000多万元人民币。
2006年后，秦冶公司在国际市场的知名度进一步提高，目前与公司有业务往来的涉及到美国、日本、英国、加拿大、俄罗斯、印度、土耳其、韩国、伊朗、埃及、巴基斯坦等十多个国家，二十多个钢铁公司。已成功签订了印度JSW公司、日本新日铁、西门子奥钢联、台湾龙钢、土耳其伊斯德梅尔、美国美钢联等国际知名公司签订了热风阀、干熄焦合作协议。
2006年10月开始，历时5个多月，经过10几个回合的谈判，于2007年2月与土耳其卡德米尔钢铁公司成功签订了2座450立方米高炉的设计、设备供货总包合同，合同总额2亿多元人民币。这次工程总包项目，标志着秦冶公司的国际贸易，向工程项目总包方向迈出了一大步，对整个公司的发展来讲，是具有重要意义的里程碑，标志着秦冶国际市场向技术集成、工程总包方向拓展！
三、勇敢面对新时期新问题
进入21世纪以来，秦冶突飞猛进，形势喜人，但红火的场面难以掩盖基础管理的薄弱。其中最突出的问题，就是以吨位产量不断飙升新高为标志的产量文化。
1、产量文化的表现
某车间有着多年光荣历史，2002～2006年期间，除了2005年，年年评为先进。成为秦冶产量第一的单位，并在2007年7月后不断刷新吨位历史记录。许多技术难度很大的出口产品也出自这个车间。无论是激励机制还是员工的战斗精神，这个车间都是典型代表。调查发现，该车间因质量问题被反馈的比例较高，成品检验还存在方式、方法落后的问题，检验项目还不够确切和完整。也曾出现重大安全事故。2006年，曾出现重要产品被退货的事件。与某大型钢铁厂“十年续缘，一朝又断”的故事更值得思考。十年前，因为质量问题，某钢铁公司把原车辆厂关在了大门之外。十年后，经过了多方努力，终于又敲开了该钢铁厂的大门。可是由于产品现场不能使用，与其他装备产品不能兼容，三套产品整体回厂处理，给公司经济和信誉都造成了严重损失。
现场调研发现，有些车间现场管理杂乱无序，图纸随意与工具堆放在一起。废弃的东西没有处理。工人离开现场，工具没有整理。文件化、表单化管理不到位。班长们手中的表格与记录都不统一，不同年度的表格还在一起混着，班长有自己规格各异的小本子，散乱的记录着他们的工作安排。甚至有提前将第二天的考勤签过的现象。有的班长坦言“一张表格、一点记录都没有”。
忽视流程的记录，带来了令人郁闷的后果。2007年公司与某国际钢铁巨头签订供货合同。员工上下都非常高兴，生产人员用了最大的努力，生产了内在质量和外观质量都最完美的产品。但是，在产品制造完成后的A检中，对方质检人员对生产过程中质量控制的可追溯提出质疑，因为秦冶不能完整地提供他们想要得到的关键的过程控制记录，因而要求砸掉外面耐火水泥，重新进行焊接质量检测。
2、产量文化的制度根源
深入到企业的制度分析，我们可以发现，秦冶这个快速发展轨道上的企业，内部的生产处于一种粗线条的模式，以吨位考核的薪酬制度，引导整个企业处于一种产量文化的氛围中。这种产量文化带来了一系列的问题，如产品质量问题，产品外观粗糙，傻大黑粗的笨重阀门留在厂内生产而精细化、高难度的却放在外协厂家来生产，这一系列的问题只有一个原因，那就是产量和吨位是薪酬考核的唯一标准。《经济责任制考核试行办法》作为改革分配机制，激发活力的重要文件，最初是以考核生产车间的产量为第一责任内容，按照产量计算车间工资总额。在吨位考核的刺激下，各车间追求产量，忽视技术和质量，内部粗线条管理的种种问题已经逐步凸现。
3、产量文化的成因
从昔日的小钢厂到今日的冶金机械公司，从昨天的国有企业到今天的民营股份制企业，产量文化的形成是历史文化的积淀，追本溯源，我们用历史的视角来看秦冶，可以发现产量文化的踪迹。
90年代末以来的经济繁荣，伴随中国经济腾飞，钢铁行业再度升温，机遇增多，竞争也更加开放和激烈。在秦冶，组织能力和人员能力未及发育就被高速成长的市场拽着跑，必然出现重大职能部门的缺失，质量控制显得不足。同很多企业一样，忙着上产量、应付订单，忽视了内在质量的提升。
历届领导班子注重产品创新的同时，忽视了产品内在质量和外观质量的提高，因此，在考核制度上注重市场销售额、生产产量而忽视了真正支撑新产品开拓市场的基础——产品质量。
职工群体朴实、厚道、任劳任怨、埋头苦干的精神特质构成了秦冶精神内核，表现为能够打硬仗，能够不要命地拼产量。职工几代同厂，宗族、人情观念强烈，对各种规范化的制度和流程重视不够。
在这个过程中，小富即安、容易为短期经济利益满足的低于文化一定程度上也起到了推波助澜的作用。
四、从基础管理开始文化转型
1、新时期文化再造与落地
在2003年，秦冶就已经建立了基本的文化体系，2006年引进外脑，明晰了企业的战略和人力资源管理的基本框架。针对产量文化存在的诸多问题，公司认为引进韩国管理模式有针对性。2007年以来，在中韩管理专家的共同努力下，秦冶文化体系重新进行了梳理，确立了使命——思想装备未来、共创工业文明，共同愿景——打造冶金设备世界知名品牌，共享和谐美好家园，核心价值观——顾客中心，尊重和谐，挑战创新，追求超越，安全环保。
在新的企业文化体系中，还针对企业经营和管理涉及的各个层面的理念进行了修正。同时，还确立了《员工行为规范100条》和致力于文化落地的实施计划。群情激昂的晨颂词、气势磅礴的文化品格和琅琅上口的正气歌成为文化体系的一个个亮点！
新文化体系确立后，通过来自一线的文化大使队伍，迅速在员工中间传播开来。
2、大力倡行更新改善活动
2007年，公司引进韩国管理人员担任生产一线的管理改造。强力推行5s、革新改善活动，致力于通过长期的革新改善，形成基本的管理规范，并在更长的时间内持续改进，进而在国际上树立了不可动摇的竞争力。
由于革新改善推行的力度大，要求严，很多员工经历了很艰苦的思想转变过程，最终靠效果说话，规范、整洁的工作环境，顺畅的工作流程使大家由被动转为主动。
机加工车间是秦冶的窗口单位。自从革新本部成立之后，在其指引下机加工车间循序渐进推行5S、3定、用眼睛看的管理等现场改善活动。首先，干部和员工的学习、沟通、交流，员工打破了5S没有生产重要的旧观念。其次，划分责任区，将车间的每一个细节都落实到责任班组，再落实到每一个成员。加强管理和考核力度，将5S活动作为分配考核的项目之一，与个人收入挂钩。再次，通过开展提合理化建议活动，并对拿出好的解决办法的员工给予一定的物质奖励。在车间大看板上将获奖名单公布，对提出的合理化建议进行及时答复，答复内容包括解决办法、解决日期、负责人名字，使员工感觉到自己的建议受到重视。最后，开展奖优惩差活动，鼓励先进、鞭策后进，通过树立先进班组，先进个人等举措，调动了各班组的竞争意识，激发了团队意识。通过每周不定时的抽查巡检，将改善和保持的比较好的和较差的地方拍下来做成图片，让各班的班长和代表看，让他们从车间内部的横向比较来认识到自己团队的不足，看到差距，进而明确一个学习的目标，由班长的提高带动整个班组团队的提高。
仅仅通过1个多月的努力，机加工车间现场管理成果已初见成效。现场环境整洁明亮，使员工的心情舒畅了，士气高昂了。产品和工具码放整齐了，工序流转顺畅多了，大大减少了不必要的非作业时间。定置管理，减少了工具供应量，提高了现有资源利用率。种种改善活动确实使员工获益匪浅，心态也从开始推行时的抵触转变为积极地参与。
秦冶的变革刚刚起步，根据日韩企业的经验，以质量改进为最终目的的革新，最低也要经历5年的时间。秦冶已经下定决心，通过一点一滴的改进，赢得未来。 |
