招商局因其传奇性而在中国近现代史上声名卓著。

　　记在招商局名下的传奇数不胜数：创立于1872年晚清洋务运动间，组建中国近代第一支商船队，开创中国第一家银行、第一家保险公司，建设中国第一条铁路等等，以及新中国成立初期香港招商局17艘海轮起义，都令其彪炳史册。

　　而1978年独资开发被称为改革开放“桥头堡”的“桥头堡”———深圳蛇口工业区，并先后创办中国第一家商业股份制银行———招商银行，第一家企业股份制保险公司———平安保险公司等，则谱写了招商局历史的第二次辉煌。

　　如今，招商局人却常常提及外人少知的“漳州会议”———因其认识更新，因其战略定型，可称为招商局新传奇的一个起点。

　　调整整合两步走

　　漳州会议因于2001年初在招商局属下的漳州开发区召开而得名，原本只是集团一年一度的工作会。但新上任的董事长秦晓带来了全新的东西，即对关乎招商局未来走向的几个重大战略问题做最基本的反思：坚持多元化发展模式还是集中资源发展核心产业？如何构建集团和下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？这被认为为其后几年招商局“静悄悄的革命”奠定了理论基础。

　　基于以上反思，招商局人在当时存在的几个核心问题上达成一致：

　　一是存在“投资冲动”，导致横向多元化过度。亚洲金融风暴前短短10年间，招商局从一家传统的航运企业，粗放式扩张到17个不同的行业领域，造成资源分散和管理失控。而这种盲目横向多元化主要是靠集团总部过度借贷来支撑，在银行“背过脸去”不再供血的情况下，必然出现对企业而言最最危险的“流动性”危机。所以，战略整合的首要目标是业务重组，集中资源于核心竞争力。

　　二是纵向上多级化膨胀。由于实行松散的多级法人制，招商局组织机构一度大幅膨胀，最严重时拥有各类公司600余家，管理层级超过7级。经常出现集团领导找下级法人找不到、下级不知归谁管的怪现象。所以，战略整合的第二目标是简化组织架构，实行扁平化管理。

　　三是经过几年似是而非的“放水养鱼”，总部功能弱化，形成多级法人投资中心，层层都有投资权和自行融资权。总部缺少整体战略引导和风险控制的资源、权力和机制。所以，在母子公司关系方面，应强化总部的战略决策和资源配置功能，塑造强势总部。

　　据此，确定了“两步走”目标：第一步用三年左右达到经常性收支的平衡，填上当时约8亿元的资金缺口，这在2002年底完成。第二步再用两年时间达到公司盈利水平和经营项下的现金流量能够满足付息、10%还本、10%—30%消化不良资产和核心产业发展的必要投入，这在2003年底也实现了。调整和整合期的两步，用3年时间完成了原定5年达成的目标，挽救、重整了一个招商局。

　　再造一个招商局

　　走出流动性危机的招商局，2004年开始了新一轮大规模投资。它和以往的不同在于量：2004年到2007年共投资487.57亿元；更在于质：全部集中在三大核心业务———港航、金融、地产，也就是“不该做的坚决不做，该做的一定做好”。

　　所谓“不该做的”，就是那些“单纯跟进性”的、招商局缺乏控制力和竞争优势的业务，比如曾在旅游业界占据相当地位的旅游板块以及平安保险，分别于2005年、2002年彻底退出，以一心一意做强主营业务。

　　怎样才算“做好”？以招商局的“看家本领”港航为例，经过几年投资运作，招商局现已成为中国第一、世界领先的公共码头运营商。招商局人特别强调其“公共码头”属性，缘于它是面向所有的航运企业，而非航运企业自身的或货主的码头。这样，它旗下总吞吐量达到4713万标准箱的254个集装箱泊位、达36%的国内市场占有率、形成全国性港口网络并开始全球布局，就对提升国家在港航领域的国际竞争力有了非同寻常的意义。

　　招商局在港航领域影响所及，拥有国内最大的能源运输船队，共29艘337万载重吨，另有5艘压缩天然气船在建，占全国远洋原油运力的28.2%，成为国家能源保障战略的重要一环；也是中国最大的高速公路投资经营商，在17个省份投资50余项目，有4461公里高等级公路、桥梁、隧道，包括京津塘、沪宁、成渝等高速和江阴长江大桥等；还拥有华南最大的修船基地———深圳孖洲岛友联修船基地，记者6月20日亲眼目睹了这个“像航空母舰”一般的世界一流船舶和海洋工程维修基地的恢宏场面。

　　这一轮投资的结果，原本计划到2008年资产、收入、利润等主要指标都较2003年底翻一番的5年目标，只用3年，在2006年底就得以实现，3年再造了一个招商局。

　　机制和文化构成核心竞争力

　　秦晓在答本报记者“用一句话概括招商局的核心竞争力”时，平淡无奇地以“机制和企业文化”一言以蔽之，但却是大实话。

　　招商局高层每每发问：“我们赚钱了，但是靠什么赚？”“大市好的时候，你跑赢了吗？不好的时候，你亏得是否可控？”“今年赚了，明年是否还能赚？”这些问题，涉及招商局人格外看重的“经常性利润”。记者在招商局采访，集团上下，这一概念常被员工们挂在嘴边。他们解释，所谓经常性利润，就是企业生产经营的利润和经常性的投资收益，而不包括资产经营利润和其他的特殊收益。因其有后劲和可持续性，有稳定性和抗市场周波的能力，而被招商局人认为是决定企业竞争力的要素之一。

　　如何提高经常性利润？招商局人自有高见：从管理水平、市场开拓到产品开发、成本控制等经营性因素及经济周波因素、结构性因素、增量因素等，都是大可着力的地方。其主导因素涵盖如此广泛，最终指向企业文化也就顺理成章了。在这里，招商局的久远历史赋予其深厚的文化底蕴，与时代要求的实际考量浑然一体。

　　秦晓常说：“经常性利润、过程管理、五年规划、第三次辉煌等，都是我关心的事。但我内心真正关注的是，要创造好的机制和文化，让来招商局工作的人能心情舒畅，充分发挥才智。”他问道，如果干事的人受到排挤，不干事的人过得很自在，溜须拍马的人横行霸道，怎么能体现我们企业的社会责任？他提出，人力资源部考核时，注意考核子公司的文化、部门的文化中，有没有有才智的人被压制发挥不出来的现象，有没有不干正事占着位置、还专挑人的毛病的人。

　　如今，招商局人又启动了“新的再造工程”：在提前两年实现“再造一个招商局”目标的基础上，用5年时间实现资产、收入、利润等主要财务经营指标的再翻番。