走进招商局历史博物馆，看着一幅幅具有历史厚重感的老照片，内心立即会对这家历经百年沧桑的老字号企业产生深深地敬意和无限感慨。这家总部设在香港的著名中资企业不仅在中国近现代企业史上创造了多个第一，而且在中国近现代重要历史关头它总是展示出特有的开拓精神，成为那个时期的重要符号。
谈及招商局在清朝末期开创的辉煌历史，以及改革开放初期招商局展示的“蛇口精神”，招商局集团副总裁胡政充满自豪。但是胡政表示，目前更让招商局全体员工振奋的是招商局集团董事长秦晓提出的“创造招商局第三次辉煌”的宏伟目标。
重组与再造
按照招商局集团的发展目标，要实现第三次辉煌，招商局首先要在5年内实现再造一个招商局的短期目标，即从2007年开始，用5年的时间将招商局集团的各主要财务指标比2006年翻一番，同时要把招商局建设成为一个具有国际竞争力的和谐企业。这意味着，到2011年，招商局的净利润要超过150亿元，利润总额接近300亿元。同时，各项竞争力指标得到大幅提高。
据胡政介绍，这些年来招商局正是依靠这样一个个的重组再造计划逐步走出亚洲金融危机的阴影，并成长壮大起来。2007年招商局实现净利润，在央企中排名第11位，在港澳央企中排名第一。
然而谁曾想到，因遭受亚洲金融风暴的打击，招商局在那场危机中险遭灭顶之灾。作为那场危机的经历者，胡政印象深刻。他向记者介绍，由于上世纪90年代初的盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制，刚刚经历改革开放第二次辉煌，从一个单一的航运企业发展成为一家综合性企业集团的招商局开始暴露出粗放式经营管理方式的种种弊端。
具体表现为，集团内部投资主体分散，业务交叉杂乱，总体资本回报率低，不良资产巨大。更为严重的是，在财务上，由于整体负债率高达61.6%，招商局每年获取的经常性收益不能满足对应的经常性支出，经常性现金流缺口约8亿元。同时，由于债务结构不合理，短期债务与长期投资不对应，外币债务与人民币收益不对应，为后来的债务危机埋下隐患。
通过资产重组、债务重组，以及中央政府的大力支持，招商局用了3年的时间才度过危机。但招商局集团的财务情况仍然不容乐观。
2001年，招商局集团开始了一个为期5年的重整计划，包括产业重组、资产重组、财务重组、架构重组、队伍重组等，并以强化总部、推行过程管理为主线加强了内部管理。
正是在这个时期，招商局开始形成在交通与基础设施、金融服务、地产三大核心产业的布局。同时，由于招商银行上市、招商地产资产注入、招商局国际分拆公路业务、以及出售平安保险股权等资本运作，招商局集团在资本市场开始尽显峥嵘。
到2003年底，招商局集团提前两年完成重整，基本解决历史包袱和遗留问题，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构。2003年招商局集团的经常性利润从2000年的15.63亿元增长到34.63亿元；总债务降至147.6亿元，减债近90亿元，债务率降低近18个百分点；集团的不良资产率由2000年底的12.12%下降到5.22%；集团总部经常性现金流于2002年实现收支平衡，2003年融资前合并现金净流入在偿还了近30亿元的债务本金后尚有能力进行部分新的投资。
实力迅速壮大
完成产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等重整之后，招商局集团迎来一个实力壮大的快速发展期。
2004年招商局集团开始第一个5年再造工程。在随后的3年时间里，招商局集团明显加大对交通、金融、地产等三大核心领域投资，进入快速发展期。从投资总额来看，从2004年到2006年，招商局集团总的投资支出达到245亿元，其中，2004年招商局集团投资支出53亿元，2005年投资支出143亿，2006年49亿元。值得注意的是，仅2005年一年的投资就超过了2001－2004年投资额的总和。
在大规模的投资推动和存量资产盈利水平不断提高的带动下，招商局集团在2006年的营业额、总资产、净资产、经常性利润、净利润等主要指标比2003年翻一番，实现比原定计划提前两年实现了“再造一个招商局”的目标。其中，营业收入从140.7亿元增加到221.7亿元，增幅57.6%；经常性利润从34.6亿元增加到86.2亿元，增幅达149.1%；净利润从20.6亿元增加到59亿元(中国旧会计准则)，增幅达186.4%。
在盈利大幅提升的情况下，招商局集团对外投资扩张的实力进一步增强。2007年招商局开始了新的5年再造工程，一年的投资额就达到200多亿，接近2004年至2006年三年的投资总额。经过一年的努力，招商局集团“新的再造工程”取得开门红，2007年实现年营业收入349.43亿元，增长56.78%；利润总额196.09亿元，增长121.68%；净利润110.09亿元，增长95.85%，集团总资产达到2159亿元，年增长81.4%。
除了财务指标逐年快速增长外，招商局集团在三大核心业务领域的行业地位也逐步确定，并获得到广泛认可。其中，在港口码头业务方面，招商局集团已经成为中国领先的公共码头运营商，2007年招商局旗下港口集装箱吞吐量为4712万TEU，散货吞吐量为1.58亿吨，按集装箱吞吐量排名，招商局是中国最大的公共码头运营商。
在公路投资经营方面，招商局集团在全国18个省、自治区、直辖市投资有25条总长达4537公里(含郑少、登巩高速)的高等级公路、桥梁、隧道，通过旗下华建交通经济开发中心在内地及香港投资参股12家公路上市公司，占中国公路上市公司总数的2/3，并控股新加坡证券交易所挂牌的最大收费公路公司──招商局亚太有限公司。
在能源运输方面，招商局集团旗下的招商轮船现有船舶运力达347万载重吨，在建船舶达359万载重吨，现有及在建船舶总运力达706万载重吨(含油轮、散货船)，是大中华地区最大的超级油轮船队经营者，是国内输入液化天然气运输项目的主要参与者，与其它伙伴合资组建了中国第一支LNG运输船队。
在物流业务方面，招商局集团的全国性物流网络布局初具规模，物流配送范围覆盖国内700多个城市，是世界五百强跨国公司在中国的主要第三方物流服务商。
此外，招商局集团拥有香港最大规模的修船厂，投资27.65亿并于2008年初建成投的深圳孖洲岛修船基地是华南最大的修单体修船厂，旗下的招商银行、招商证券、博时基金、招商地产、中集集团等也已经在业内获得广泛认可。
随着招商局的发展壮大，一个以交通运输及相关基础设施、金融投资与管理、房地产开发与经营等三大核心产业为主的“招商系”开始在资本市场成型。
新的征程
今年是招商局集团新的再造工程的第二年，虽然去年招商局取得了不错的开局。但是傅育宁总裁对今年的发展情况保持着一份冷静。傅育宁日前接受采访时表示，去年招商局集团取得那样的快速增长很大程度上受到了证券市场向好的积极影响。因此，今年招商局集团能否继续去年的增长速度，是一个值得关注的方面。同时今年的宏观经济形势和政策都发生了很大的变化，因此，招商局集团今年的发展速度可能会放缓。
但是，他同时认为，整体的放缓并不意味着招商局集团所有的产业都会放缓。原因是，不同的产业会有不同的发展周期，某些产业的过剩、放缓，并不意味着其他产业也会过剩、放缓。因此，招商局集团会根据不同产业的发展周期特点，调整公司的发展节奏。但是要踩准这种节奏，就需要加强集团公司对各个行业的研究，以便做出准确的判断。因此，他表示，招商局集团不会过分看重发展速度。
据了解，招商局集团自2001年开始就已经确立了“规模、质量、效益”均衡发展的指导思想，并不是过分的追求速度。招商局董事长秦晓在谈到他所提出的“创造第三次辉煌”时也表示，不主张对“第三次辉煌”做一个定量的描述，而主张保持一个模糊的说法。因此，他更看重的是目前的几个阶段性任务的完成，更看重的是一个过程，在这个过程中能保持均衡发展的势头，在这个过程中能形成自我发展、自我调节的机制，在这个过程中能不断优化资源、全面提升管理、完善制度，在这个过程中每个员工能充分发挥他们的聪明、才智并在精神上、物质上分享企业所取得的成绩和效益。 |
