历数招商局7年来的巨大变化，往往都要回到7年前的那次会议。

　　历史悠久并不意味着企业会不犯错误。在上世纪90年代，招商局集团没能抵制盲目扩张的冲动，当亚洲金融危机袭来，资金链紧绷，险些陷入灭顶之灾。

　　十余年之后，当年困顿的招商局已经焕然一新：身处竞争性行业，利润总额在全部中央企业中排名第11；产业布局合理清晰；资本结构稳健、现金流充沛。用招商局自己的话说，7年时间，他们实现了静悄悄的革命。

　　今昔对比，强烈的反差推动人们探求业绩背后的力量。我们看到的大量文字材料中有4个字出现频率极高：漳州会议。

　　7年前的这次会议，何以受到如此的关注？

　　秦晓上任

　　2001年初，秦晓出任招商局董事长。自称“外来人”的秦晓，面对的是一个在金融危机打击下刚刚喘过气的大公司。

　　1872创立后，招商局作为中国第一家民族工商企业，就因组建中国第一支现代商船队、创办第一家银行、第一家保险公司、第一家现代开采冶炼企业等，创造了历史上的第一次辉煌。改革开放以来，招商局因独资开发中国第一个对外开放的工业区──蛇口工业区，创办招商银行、平安保险、中集集团等，创造了自身历史上的“第二次辉煌”，从一个单一的航运企业发展成为一家综合性企业集团。
在快速发展的同时，与当时中国不少的企业一样，招商局的业务也经历了20世纪90年代初的盲目投资，横向上采取无关的多元化扩张，纵向上实行松散的多级法人制。

　　招商局在发展中积累的这些素质性、结构性问题在亚洲金融危机的冲击下全面暴露出来。1997年发生的亚洲金融危机，沉重地打击了东南亚经济，香港的企业也受到了极大的冲击。“广信事件”(广东信托投资公司破产案)后，一批国有企业陆续陷入债务危机，引发了国有企业在国际金融市场的信用危机，一时间外国银行纷纷要求收回其贷款。招商局面临同样压力，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击，给企业的生存提出了严峻的考验。

　　秦晓上任之前，招商局已经开始积极自救，通过采取各方面的措施，经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这显然是“缓兵之计”，招商局集团的财务情况仍然不容乐观，在2000年底：集团总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。而且，招商局发展的深层次问题并未得到解决，长期以来形成的资产结构不合理，战线拉得长，投资规模大，管理跟不上，赢利能力不强，资本流动性差，不良资产包袱沉重，还债压力大等问题，仍在困扰着招商局的发展。

　　一番调研之后，秦晓看到的是这样一个招商局：生存危机已经化解，但是今后应该怎么活着还是未知数。

　　2001年2月，招商局在福建漳州召开了集团工作会议。

　　理念革命

　　秦晓发现，在和同事们讨论一些具体工作时，往往会有较多的争论，而归根结底，争论来自理念的不同。所以，在漳州会议上，他向全集团的高级管理人员专门做了一次关于“现代企业管理理论、理念与实践”的讲座。这个讲座的内容，至今仍为招商局不少高管人员所津津乐道。

　　在这次讲座中，秦晓就现代企业经营中经常涉及的许多理念，如制度和人的关系、知识和经验与能力、整合和发展、创新和均衡发展、股东权益和相关者权益、成本和效益、风险和收益等，作了深刻的阐述。

　　通过讲座、讨论，使得大家逐步达成理念上的一致，这也许是漳州会议对招商局最重要的影响。值得注意的是，秦晓在这次会议上提出的基本理念，此后一以贯之，再也没有出现过摇摆。

　　我们摘录一些秦晓经典的理念表述：

　　——规模、质量、效益均衡发展是招商局集团需要长期坚持的发展方针，也可以说是招商局经营企业的理念或科学发展观。

　　招商局眼中的“规模”：不仅表现为总资产的数额，更重要地表现为资产的构成。这包括：一个合理的资产负债比例；融资能力和融资条件；同业中的市场份额和市场地位；资产的可控性(是否参与管理)；资产的流动性；资产的市场价值等。

　　招商局眼中的“质量”：核心的是控制不良率，包括不良资产的数额和占总资产的份额；投资项下的资产减值准备；流动资产项目的不良库存和不良应收款；以及产品的先进性、技术含量、品牌价值，等等。

　　招商局眼中的“效益”：不仅看自身的利润水平，还要和国内、国际同业比；不仅看绝对的利润水平，还要看利润的构成，包括是否以经常性利润为主，是否以主营业务的贡献为主，是否有可持续性(也就是大家常说的后劲)，是否具有稳定性(即抗风险和抗市场周期的能力如何)。

　　——整合、优化、发展是提高公司综合竞争能力的重要途径，也是企业管理的永恒主题。当然，在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同，要求也不同。

　　奠定整合基础

　　在秦晓看来，所有理念问题都是为解决实际问题产生的，要能真正解决实际问题。

　　漳州会议上，在统一理念之余，最重要的就是对集团未来几年的发展战略进行了讨论、确定，这成为了其后几年招商局“静悄悄的革命”的理论基础、思想基础。当时反思的几个主要问题是：坚持多元化发展模式还是集中资源发展核心产业？如何构建集团与下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？

　　基于这样的反思，招商局集团高层管理人员在漳州会议上统一了战略整合的理念，认为当时招商局存在的几个核心问题是：

　　(1) 在行业构成上，横向多元化过度。招商局在金融风暴前短短的10年间，从一家传统的航运企业，粗放地扩张到十几个不同的行业领域。这种盲目的横向多元化，造成了资源分散和管理失控，大多数行业经营业绩不佳。与此同时，这种粗放的多元化靠集团总部过度借贷来支撑，使得企业利息负担沉重、现金流量不足；在宏观经济形势发生变化，银行紧缩信贷的情况下，企业必然出现支付危机。所以，招商局战略整合的第一个目标应该是进行业务重组，集中资源培育企业的核心竞争力。

　　(2) 在管理层次上，纵向多极化膨胀。由于投资摊子铺得太大，招商局的组织机构曾经一度大幅膨胀。最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。这就很容易导致内部管理失控。因此，集团战略整合的第二个目标应该是减少管理层级，简化组织架构，实行扁平化管理。

　　(3) 在组织结构上，片面强调下属企业的自主权。总部功能弱化，战略决策与经营决策混淆，形成多级法人投资中心，层层都有投资权和自行融资权。总部缺少对集团进行整体战略引导和风险控制的资源、权力和机制。因此，在母子公司关系方面，必须强化集团总部的战略决策和资源配置功能，塑造总部的组织优势。

　　在以上共识的基础上，漳州会议确定了招商局的战略调整总体纲要，核心有五条：

　　一是重点发展核心产业，培育和增强整体竞争力；

　　二是改善集团财务状况，彻底摆脱财务困境；

　　三是加大资产重组力度，推进专业化、规模化经营；

　　四是调整组织架构，实现扁平化管理，并加强总部建设；

　　五是加强内部管理，并改善激励约束机制。

　　据此战略，会议也具体确定了两步走的目标。第一步用三年左右时间达到经常性收支的平衡，当时大概有8亿元缺口；另外，对减债、消化不良资产也提出了一系列指标，实际上这些指标2002年底就完成了。第二步再用两年的时间达到公司的赢利水平和获得的经营项下的现金流量能够满足付息、10%还本、10%〜30%消化不良资产和核心产业发展的必要投入。

　　事后来看，这些决策一条也没有落空，基本上指导了招商局今后几年的重组工作。几年下来，通过内部的产业重组、财务重组、资产重组以及外部的股权重组，招商局在2003年底用了3年时间完成了原来预定5年的目标。

　　强化总部

　　漳州会议更引人注目的一个成果，是确定了强势总部的方向，这是一个令招商局长期受益无穷的决定。

　　2001年漳州会议指出，招商局存在的两个核心问题是：横向上的盲目多元化和纵向上的多级法人化。解决后者的手段就是建设强势总部，即从纵向上解决招商局管理体系扭曲的问题。

　　从漳州会议开始，招商局整个管理基础的建设工作可以概括为“建立一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系”。其具体内容涵盖了总部建设、过程管理、预算改革、财务模型、经营计划、经常性利润、财务信息化和资金集中管控、风险控制、标杆学习、持续改进等管理活动。

　　正是这一系列的管理革新举措，为招商局的重组整合、快速发展奠定了坚实的基础，也尽显招商局“静悄悄的革命”的本质特征。

　　秦晓董事长在漳州会议的讲座中，系统地论述了强化总部建设的理由、总部的功能等，统一了集团上下的认识，为招商局的总部建设奠定了基础。

　　他认为，总部建设涉及一个对母公司和子公司关系的认识问题。子公司在法律上是一个独立的主体，管理上则只是系统中的一个单位。子公司在形式上可以有独立的董事会，但对完全控股的子公司的管理不是通过控制董事会去管理的，而是通过总部的职能部门直接去管理的。他提出要打破所谓的“独立公司就是独立的法人，要有独立的管理权和法人权”的误区。

　　招商局明确提出，总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心；总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心。亦即总部主要负责全面的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的运用，当然也包括一部分资源配置。

　　总部最主要有两个基本功能：一是要能根据市场和自身的变化，及时确定新的战略，具备实施战略的能力；二是要具有内部资源配置和内部交易协调的功能。具体而言，招商局集团的总部集中了如下一些权力：

　　一是确定集团的中长期发展战略规划；

　　二是制定集团年度预算和经营计划；

　　三是管理全集团范围内的资本项下活动，包括项目投资、资产处置、兼并收购等；

　　四是统一管理集团各级企业资金、担保、债务等；

　　五是统一管理各一级公司副总经理以上高级管理人员的任免、调整、薪酬；

　　六是统一管理下属单位的机构设置；

　　七是统一订立全集团范围内适用的规章制度和管理流程等。

　　实际上，这些权力概括起来，就是把战略决策权、资源配置权、财务管理权、高级管理人员任免权、规则制定权等权力都集中在了总部。

　　而各公司的主要任务是执行集团的战略方针和规划，完成集团下达的经营任务。

　　为了加强总部功能，招商局还将集团副总裁的分工由按子公司分工转变为按职能分工，从而在制度上割断了下属公司绕开总部职能部门与集团领导班子直接沟通联系的渠道，为树立总部职能部门的权威奠定了制度基础。

　　招商局集团近年来推进的许多管理基础建设工作，如建立财务模型、推行经营计划管理、改革预算管理制度、加强财务信息化建设、推动企业文化建设等，实际上都是在逐步加强总部的管理能力，强化总部的权威。

　　总部好比人的头脑，总部强大就相当于人的智慧增加、意志坚定，这样的头脑去指挥肢体，才能产生真正有价值的行动。后来的事实表明，招商局强化总部确实带来了一系列有价值的行动。

　　研究近些年的资料我们会发现，招商局2004-2006年实现“再造一个招商局”，2007年又提出新的“再造工程”。这种日益远大的战略目标，似乎总是和漳州会议有或远或近的联系。

　　正如高手下棋，最后的输赢可能在布局阶段就决定了。漳州会议的布局有类于此。

　　秦晓和傅育宁印象

　　秦晓和傅育宁（招商局集团总裁）坐在一起，相得益彰。两个人都消瘦，秦晓消瘦而严肃，傅育宁消瘦而温和。回答问题，秦晓总是上升到哲理层次，傅育宁则细致入微，不厌其烦。

　　两个人共同之处在于，对现代企业治理理念高度认同，对市场有深入了解。秦晓对大型国企的使命和优势深有感触，但是反对国企承担政府的责任。傅育宁亲历过亚洲金融危机后，对经济周期性波动极为敏感，对招商局旗下不同板块的周期有深入研究。

　　招商局的产业都处于全球竞争之中，这两个人正致力于打造有全球竞争力的招商局。

　　图表：