7月份，沈阳机床集团（以下称沈阳机床）为东风神龙汽车有限公司提供的变速箱生产线即将交付使用，这是国内首家、也是目前惟一一家能够为变速箱壳体提供成套生产线的机床企业，再次填补了国内空白。经过几年的自主创新实践，沈阳机床已先后满足了航空航天、国防工业、汽车、电站、船舶等国民经济重要领域的高端需求。

　　1995年，沈阳机床由沈阳原三大机床厂资产重组而成。经过十多年的发展，这个曾一度陷入低谷，步履维艰的企业，位列世界机床行业第8位。2007年，沈阳机床实现销售收入101亿元，战略经营格局从立足中国到立足全球。

　　从过去的名不见经传，到现在让国际竞争对手心生敬畏，沈阳机床的“核裂变”是怎么发生的？沈阳机床董事长关锡友说：“创新使我们赢得尊重。”

　　“以人为本”植入企业基因

　　对于人才培养，关锡友曾一度怀有困惑：企业花高成本培养一个人才非常不容易，最后却遭遇人才流失。有一次，他问西门子人力资源的总裁：“如果培养的人才走了，你们怎么办？”“走了就走了！”关锡友无限感慨，外企尚有这样坦荡的胸怀，中国的国企更应该有。“跑到企业外面去也是中国人，就当为国家培养人才，没什么可后悔的。”

　　沈阳机床领导层认为，企业魅力不在销售额和利润多少，在于人才是否源源涌入。使人才涌入的前提条件，一是物质待遇，二是精神薪酬，包括事业发展前景、个人荣誉等，三是企业追加个人智力资源投资，蓄积员工能力资本。

　　企业实施自主创新战略关键靠人才。而创新需要持续不断的动力才能支撑未来。同时实现持续的自主创新，只有一批人、一代人是不够的，它需要形成创新梯队和团队，更要培养一种创新文化和创新精神。沈阳机床提出了一个“将‘以人为本’植入企业发展基因”的新鲜理念。

　　关锡友说：“在自主创新上，单一的产品研发成功并不重要，重要的是在共性技术上取得大的突破，这就要靠大批人才的支撑，因此，研发人才的培养非常关键，开放式的创新体系建设尤为重要。”

　　基于这样的认识，沈阳机床形成一套自己的技术创新“经”：实现国际化世界级的目标，必须建立和培养世界水平的技术创新能力，不仅要研发一代世界级产品，而且要把研发一代世界级产品、培养一批技术领军型人才和建设一个以企业为主体的开放式研发创新体系有机结合起来，形成沈阳机床长期持续的技术竞争力。

　　1997年，沈阳机床派出30位年轻的技术骨干到机床技术最先进的德国接受培训，如今，这30人都挑起了企业技术创新的大梁，这30人还为企业“贡献”出了10名总工程师；2002年，沈阳机床又招了60名研究生，整个三年这60人几乎没有任何科研成果，惟一做的事情就是接受各类培训，如今，这60人个个成了技术骨干。

　　为培育领军型的技术人才，提高企业的技术创新能力，沈阳机床不仅善于运用全球人才资源为我所用，使世界成为企业的人力资源部，而且在企业内部也着力营造了一个引才、用才、留才的环境。

　　在新的薪酬制度中，沈阳机床为了避免以往技术人员挤行政级别“独木桥”这样惟一的职业生涯通道，特别铺设了技术人员的独立层级管理通道，鼓励和引导技术人员专心本职工作，成为专家型人才，拓展了技术员工的发展路径。技术人员由低向高共分11级，做到最高级别的技术专家，薪酬待遇可与总经理相当。

　　沈阳机床即使是在企业最困难的时期，也从来没有放弃对技术人才的追逐。为了留住现有人才，在所有人只有最低工资的情况下，采取总经理专项基金———“行政补贴”的方式给予科研人员特殊照顾。沈阳机床每年评三项大奖，其中之一就是产品开发奖，最高奖金达几十万元。

　　沈阳机床还有一个特点，投入人才培养和科技研发不具功利性，拿基础研究来说，那是决定企业将来命运的投入，某些层面上也可以把这个研究责任推出去，但沈阳机床坚持非实用性学术研究也一样获得集团支持。

　　客户导向赢得市场

　　关锡友认为，发达国家已经步入后工业化时代，突出标志是研发和服务的转型，而我们正处在工业化的初期，特点是以成本为核心的管理体制。这种体制使得企业永远处于整个制造链中的最低端———制造。整个产品盈利模式当中，制造环节是盈利水平最低的。真正盈利水平高的就在研发和服务。

　　关锡友坚信，转型和创新应该成为公司未来的一个战略核心，只有这样才能够带领沈阳机床走向“国际化、世界级”。

　　转型意味着从以我为中心向以客户为中心的转型。“组织与制度创新的最高准则是以是否有利于客户为最高准则。在公司内部，事业部就是管理者的客户，我们应该以事业部为核心建立我们的组织和方法，而不是让事业部去适应我们领导的意图。”

　　在关锡友看来，服务应该成为提高质量的重要组成部分。很多事业部把售后服务看成是一种累赘，不愿意为一些苛刻的客户服务，但恰恰正是这些苛刻的客户为产品改进提供了动力，为产品质量的提升找到了方向。

　　2004年10月22日，在奇瑞汽车有限公司举行的汽车发动机缸体和缸盖加工生产线招标中，由沈阳机床集团成套设备有限公司挫败德国、日本等10多个国外知名公司，独家夺得5150万元标的。沈阳机床为奇瑞提供终身售后服务。

　　2005年8月，沈阳机床做出惊人之举，在北京召开新闻发布会宣布对2000年以前向首批重点行业客户提供的数控机床，实施代号为“A计划”的召回行动。此举不仅属国内行业首创，在世界机床界也无先例。

　　2005年年底，沈阳机床已按时全部完成“A计划”行动任务。该计划涉及客户企业29户，数控机床78台，投入资金2010万元。“A计划”是数控机床产业用户服务理念的根本转变，是我国机床制造企业走向成熟的重要标志。

　　继“A计划”之后，2006年3月沈阳机床又推出了更具挑战意义的“B计划”。“B计划”行动目标是通过全过程、全方位的优质服务，到2006年底实现重点客户“零投诉”。该计划包括在目标领域实行“一站式”全方位服务；建立“绿色专用通道”，对批量客户实行专项经理负责制；首台、首套产品实行贴身服务，三年“三包”保驾护航；建立客户对沈阳机床的综合评价体系，对客户提出的合理化改进建议给予奖励；与客户建立长期战略合作伙伴关系，联合开发满足客户需求的高端产品。

　　“沈阳机床作为一家负责任的企业，我们不仅能够对企业的现在负责，也能够对企业的过去负责，我们的产品做不到永远，但是我们的服务能够做到永远。”关锡友说。

　　随着沈阳机床品牌的确立和壮大，沈阳机床又率先在机床行业创建“4S”店。4S店打破了以往代理商为主导的经营模式，有效避免相互间恶性竞争、只卖产品不管服务、甚至挤压厂家本就微薄利润的问题，重建、优化销售体系。

　　精益管理协同合作

　　管理上的不断创新带来了生产经营上的奇迹。几年来，沈阳机床一方面注重深化企业改革，实施自主技术创新；另一方面，大力强化企业现代化管理，使企业的核心竞争力显著增强。

　　2007年开始，沈阳机床将日本丰田汽车公司的精益管理理念引入到企业的经营活动中。精益生产方式的导入，转粗放管理模式为精益管理模式。制造过程的扁平式管理、日计划管理，使生产过程愈来愈趋向均衡模式，提高了整体生产效率。

　　现在，在沈阳机床电装事业部，通过5S、TPM、SMED等精益技术改善，直接或间接减少生产作业面积1134平方米，劳动生产率提高112.8%，生产能力提高20%，制造周期缩短61%。

　　西门子曾有人来参观沈阳机床的精益生产线，连声惊叹：“我很惊奇！”

　　2008年，沈阳机床推出45个精益改善项目。但关锡友认为：“我们现在的精益制造主要是基于硬件的一种精益，而真正的管理理念根本没有体现在我们的流程上。以零库存为例，如果我们不能和供应商形成战略合作伙伴的关系，我们的零库存就无法做到。”

　　沈阳机床提倡协同合作。国内的产品研发，传统方式都是自我开发，而欧、美、日这些国家在产品概念设计的阶段，它的供应商就已经介入，也就是说，供应商一开始提供服务的时候就知道企业要干什么。

　　无论是在展览会上，还是在市场当中，企业所看到的是产品和产品之间的竞争，而企业看不到的是产品背后的一个创新联盟在做支撑。

　　关锡友对德国和中国的技术创新体系有一个比较分析。德国数控机床技术为什么最先进？因为他们有一套分工明确又合作紧密的体系。研究院所和企业分头去做自己最擅长的部分，整合起来就是各项细节都趋于完美的高端产品。而我们的企业与科研单位却往往谁干什么互不通气，不少科研成果成了“塑料苹果”，束之高阁。技术创新的体制壁垒导致技术壁垒，“肥水不流外人田”的思维模式造成大量的重复劳动，阻碍了技术进步和产业化进程。

　　这种情况企业怎么办？沈阳机床主动迈出了市场化技术合作的步伐，并牢记“协同合作”背后的两个关键字———“共赢”。科研力量在哪里就在哪里建设企业的技术创新平台，并绝不吝啬科研人员的薪酬待遇。

　　凭这种海纳百川的胸怀，沈阳机床把企业外部技术研发体系建到了上海、北京，乃至德国、意大利。

　　同时，沈阳机床通过推行EDS咨询成果，以战略计划为核心的整体计划管理体系已经形成。企业内部“客户化”管理模式的推行，使市场外部竞争规则内部化，推动全员紧跟市场节拍，真正做到以客户为中心。

　　集约型竞争管理机制的引入，全球采购招标体系的推行，在经营环节打造了公平、公正、公开的竞争舞台，为沈阳机床打造了更高的发展平台。

　　沈阳机床以“不求拥有，但求所用”的理念，充分整合社会资源，提升了自身研发能力和制造能力。

　　先进的管理方式，使得沈阳机床经济规模实现了倍增。沈阳机床连续入围“中国机械工业企业核心竞争力100强”及“中国上市公司竞争力100强”等。

　　外延式扩张构建全球格局

　　在内涵式增长充分释放企业潜能的基础上，从2004年起，沈阳机床果断提出并实施了“三大战略转变”，即由内涵式增长向内涵与外延并重的经济增长方式转变，由本土经营向跨国跨地区经营转变，由单纯的产品经营向产品经营、品牌经营、资本经营“三位一体”的经营格局转变。而后，沈阳机床连续采取了三个并购重组行动。

　　2004年底，沈阳机床全资收购了德国希斯公司。具有150年历史的德国希斯公司以制造重、大型机床产品而享誉世界，以电力、造船、重型机械和轨道交通等领域为主要服务对象。通过这个途径，沈阳机床直接将这个具有百年历史的世界强手企业的商标品牌和研发制造能力的所有权整体纳入沈阳机床体系之中。2007年，德国希斯公司经济规模同比增长32%。

　　2004年，沈阳机床完成了对云南机床的重组。云南机床是我国机床行业“十八罗汉”之一，曾有“金牌出口基地”的美誉。到2004年上半年，云南机床已经陷入停产状态。重组后，通过采取移植文化、调整机制、启动经营等一系列措施，使企业经营迅速恢复。2007年，云南机床经济规模同比增长40.6%。

　　2005年9月，沈阳机床与西安交通大学签署协议，正式收购其持有的昆明机床29%股权，成为昆明机床的第一大股东。昆明机床是我国机床行业惟一一家发行A股和H股的上市公司，具有国内一流大型精密机床的研发能力和制造技术。2007年，昆明机床经济规模同比增长41.3%。

　　沈阳机床通过实施海内外并购重组，形成了国内外产业集群，优化了市场结构，标志着沈阳机床开始实现由本土经营向跨国经营的战略性转变。

　　今天的沈阳机床，是一个以打造“优秀企业公民”为己任的企业，是一个拥有从机制、管理到市场营销等各体系高效运行的企业。

　　未来，沈阳机床将加速实现从“中国制造”向“中国智造”的战略转型与跨越，迈入“国际化、世界级”企业行列。