所有的大师都说：不要轻易预测未来。可经济学假定：人是理性的动物，所有理论分析，都是依据假设推断出来的。

　　假如对未来没有预期或看法，怎么做决定？

　　谭旭光决定潍柴方向的依据从哪里来？

　　1、中国经济会不会继续成长？

　　2、中国上市公司的获利会不会继续增长？

　　这两个答案应该是肯定的。

　　答案让我们肯定了今日的潍柴控股集团有限公司。原名为潍坊柴油机厂，2007年8月改制为控股集团公司。集团现有员工3万余人，资产总额240亿元，其中，潍柴（潍坊）本部年生产柴油机能力8000万千瓦，是国家重点支持的内燃机研发、制造、销售骨干企业，10升以上大功率柴油机产销量居世界第一位。

　　2004年前的谭旭光远没有今天如此引人关注，他所带领的潍柴系现今已改写了中国重型卡车产业的格局，有谁能想到1998年的潍柴是一家产品积压严重，负债3亿多的贫困国企，全厂1.4万人，6个月没发工资，企业濒临倒闭边缘。正是这一年，谭旭光出任潍柴厂厂长。

　　10年后的潍柴旗下拥有境内外两家上市公司，三只股票：潍柴动力H股[2338.HK]、潍柴动力A股[000338.SZ]、山东巨力A股[000880.SZ]。其中，2007年4月30日，潍柴动力通过换股吸收合并湘火炬在深交所挂牌上市，成为中国第一家通过换股吸收合并方式由H股回归A股的蓝筹股，开创了资本市场上的“潍柴模式”。通过吸收合并湘火炬，拥有了潍柴发动机、法士特变速箱、汉德重卡车桥等高成长性、高盈利能力的动力总成业务，火花塞、空调、灯具、刹车等成长性强的汽车电子及零部件业务以及陕西重卡、东风越野车等整车业务，构筑起了集重型汽车、动力总成和零部件为一体的国内最具竞争力的产业集群。

　　你或许感到奇怪，这个风筝名城潍坊好象难有成为大型动力总成和整车集团的沃土，然而谭旭光放飞的理想就是成为行业的产业领袖，他的意志、决断和对重组时刻惊人的把握，催生了“大潍柴”。

　　潍柴生产的WD615、WD12发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的首选配套动力，其中在8吨以上重型汽车和5吨装载机配套市场的占有率分别达到36%和82%以上；

　　中速柴油机在内河航运、渔业捕捞等民用造船动力配套领域的市场占有率达到80%以上；

　　在100-800千瓦自主动力品牌发电设备市场的占有率达到50%以上，并已成为国内11米以上大客车进口动力换代产品；

　　重型车桥在8吨以上重型汽车市场占有率达到95％；重型变速箱在重型汽车市场占有率达到92％。其中，国Ⅲ、国Ⅳ“蓝擎”系列发动机各项性能指标达到世界先进水平，WD12柴油机是中国惟一的12升大功率商用车动力，改变了我国大功率商用车动力长期依赖进口的局面，实现了由“中国制造”向“中国创造”的跨越。

　　谭旭光有一句名言：不懂资本市场的企业家，不是一个好企业家。国企领导不能眼睛只盯着银行去贷款，要学会到资本市场上，用投资商口袋里的钱来壮大自己。

　　潍柴实现着谭旭光的产业梦想，天时地利人和，从2001年到2007年，集团各项经济指标连续6年实现翻番增长，业务收入、利税总额、利润总额、出口创汇从16.3亿元、9050万元、1992万元、4012万美元增长到428亿元、48亿元、34.5亿元、5.5亿美元，分别增长25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004—2007年，企业各项经济指标连续4年均居行业第一位。在2007年《中国企业500强》中，潍柴排名第161位，位列《中国制造业500强》第79位，在“2007年动力设备及元器件制造业”排名中列第1位。潍柴集团成为中国最具实力和影响力的汽车零部件集团，成为山东装备制造业又好又快发展的“风向标”。潍柴的经验归结为一条，就是创新。

　　技术创新做强

　　2008年7月1日，在中国内燃机产业走过了整整百年的日子里，潍柴动力工业园一号工厂生产现场，第2万台达到国Ⅲ排放标准的WP系列“蓝擎”发动机走下生产线。这是潍柴动力自主研发的新的产品平台，各项主要经济指标达到了国际同类产品先进水平。潍柴动力以敢为天下先的勇气，以硬化科技“软实力”的努力实现了科技自主创新的突破，中国内燃机行业才具备了同步世界先进水平的能力，而潍柴的科技“软实力”也成就了其发展的“硬势力”。潍柴高度重视研发投入，特别注重技术创新能力的提升。随着销售额的增长，潍柴的科研投入逐年递增，2006年技术创新投入达6.8亿多元，2007年预计突破8亿元，企业科技投入已占整个销售额的5%。经过这些年的努力，建立了国家级的技术中心和产品试验室，实现了产品设计和试验的信息化、自动化；在奥地利、芝加哥建立了研发分中心，使企业的技术开发工作走向了世界内燃机技术的最前沿，为打造企业核心技术、从战略上赢得竞争优势奠定了基础。生产一台大功率发动机，通常需由成百上千个零部件配套。潍柴的做法是掌握核心技术，自产关键零部件，把最具优势的板块做强做优，最大程度发挥自有核心优势，充分优化配置社会资源，而其它则交给配套厂商，进而带动整个产业集群的聚集。

　　铸造是发动机生产的关键环节之一，直接关系发动机的质量，也曾是制约潍柴快速发展的“瓶颈”。2005年，潍柴决定投资10余亿元建设新的铸造厂。按照“国际先进，国内一流”的标准全力打造，最终购进的都是世界最先进的生产设备。一流的设备，加上一流的技术管理，创造出一流的生产效益。对于油泵、活塞、螺栓、皮带等发动机的配套零部件，潍柴采取社会采购的方式，由配套企业按订单生产。

　　龙口油泵燃油喷射有限公司原是一家农机修造厂，年产值只有几百万元，自从与潍柴建立了长期供货关系后，潍柴对其输出技术、管理，使之不断膨胀，年销售收入突破10亿元。文登天润曲轴同样借势潍柴，成长为国内同业规模最大、实力最强的龙头企业。

　　2005年在国内率先推出了具有完全自主知识产权的满足国Ⅲ排放标准的“蓝擎”动力，2006年成功推出国内惟一的12升大功率商用发动机，2007年推出了国Ⅳ排放发动机，2008年完成了国V排放标准发动机的研发，实现了中国内燃机从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。坚持技术改造不停步，从2000年至今，企业累计用于技术改造的资金已超过30亿元。兴建了国内装备一流的潍柴动力工业园，使绿色环保柴油机年产能力提高到了30万台。2007年建成投产的铸造工业园，具有国内一流、国际先进水平，铸件成品率达到98.5%，污染排放、劳动生产率均达到世界最先进水平。

　　正是由于核心业务的做优做强，确保了潍柴在市场上的领先竞争优势。由于供应链管理和企业发展模式的优化，潍柴生产规模迅速扩张，5年来企业销售收入连续翻番增长，到2007年底已实现年销售收入400亿元，成为中国最大的汽车零部件集团。

　　资本创新市场

　　近几年，世界500强纷纷看好中国的装备制造业市场，进一步加快了其在国内跑马圈地的步伐。正是有感于此，谭旭光在“打造全球化的新型企业集团”中讲到，了解到世界著名的大型国际化集团走过的道路，都是积极寻求重组，拉长产业链，拓宽产业领域，这样可以更好地发挥协同效应和整体产业链的优势，使资源实现优势互补，为建立一个全新的国际化集团创造了条件。

　　于是，潍柴一手抓生产经营，一手抓资本运营，双轮驱动使企业迅速做强做大，确保了国有资产保值增值，增强了国有资本对民族动力行业的控制力。

　　谭旭光说，潍柴进行资本整合的最终目的不是单纯把企业规模做大，而是要把企业做强，进一步提升产业地位和行业竞争力，全面参与国际市场竞争，增强装备制造业在国际市场上的竞争力。

　　2000年左右，潍柴通过企业改制剥离非主流业务，同一些配套企业建立起产权明晰的资本纽带。

　　2004年3月，潍柴在香港上市，成为大陆第一家在香港主板上市的内燃机企业，在国际资本市场崭露头角；香港上市，标志着潍柴踏上资本运营之路。首度募集的14亿元资金，有力支持了欧Ⅲ新发动机的开发和海外研发中心、新工业园的建设，潍柴的生产科研条件“鸟枪换炮”。

　　更重要的是，通过上市引入战略性股东，潍柴动力建立了合理的股权结构，形成了完善的法人治理结构和全新的管理机制，使企业运营规则与国际接轨，提高了企业在市场上的抗风险能力和持续发展能力。

　　2005年8月，潍柴斥资10亿元成功收购湘火炬，成为其第一大股东，这一案例也是目前国内最大的公开竞标的资本并购案。

　　潍柴收购湘火炬并非坦途。由于湘火炬资产优良，在重卡市场位置重要，国内20多家大集团均有购买意向，但最终潍柴笑到了最后。

　　表面上看，负责竞购的潍柴动力投资有限公司成立于2005年8月2日，8月8日便参加华融资产管理公司组织的报价会，有些仓促。但潍柴购买湘火炬的准备工作其实已悄悄进行了许久。早在2004年底，湘火炬便进入了潍柴的并购视野，他们多次组织专家论证，投入大量人力物力进行跟踪分析，并与华融多次接触。竞购成功，只是水到渠成而已。

　　2006年8月，潍柴战略重组“ST巨力”，成为其控股股东，并注入中速机厂、成套厂等优质资产，资产质量和财务结构得到有效改善，力争打造国内最大的船用动力制造商，被业内誉为“一次成功企业资产运作的典型案例。”

　　系统创新共赢

　　新潍柴的战略目标，是通过打造中国最强大的汽车零部件集团，全面参与国际市场竞争，力争成为世界最大的通用动力制造基地。不管是连横，还是合纵，潍柴人强烈地意识到，振兴中国装备制造业，必须借助资本的力量，优化整合产业链条，打破单个企业封闭式发展的模式，才能提升整体竞争力，与强势进军中国市场的国际巨头抗衡。熟悉重卡行业的人很清楚，新潍柴旗下的发动机、变速箱和车桥将构筑起最具核心竞争力的动力系统，各相关产品将由单一市场竞争转向模块化供应的联合市场竞争。同时，整合还将降低公司的运作成本，最大程度发挥协同效应。潍柴动力将在条件成熟时和陕重汽销售服务网络实现统一，降低运营成本，全面提高资源利用率。

　　谭旭光说，如今的竞争更多表现为产业链条、产业集群间的竞争，创新也不再只是单个环节、单个产品的创新，而应更注重系统创新。潍柴作为行业龙头，对行业技术创新发展，必须肩负起引领和带动的使命。

　　入主湘火炬一年后的2006年，潍柴实施以“换股吸收合并”为主要内容的股改和整合方案：潍柴动力通过换股方式吸收合并湘火炬，实现在国内证券市场上市，并完成湘火炬股权分置改革。这一方案为H股公司回归A股市场开创了新模式，被业内专家和有关领导评价为资本市场上的“潍柴模式”。

　　注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，申请在深圳证券交易所上市。新潍柴动力成为同时拥有境内外两个资本市场的“A+H”型上市公司，管理体制和资本结构更趋顺畅合理。合并完成后，新潍柴动力公司的总资产达到154亿元，净资产达到33亿元，资产规模有了令人刮目的飞跃。谭旭光这个致力于给国有资产做“加法”的国企老总，借助资本之手，使国有资产增值有了“乘法”的效应。

　　通过资本市场推动企业并购重组，将资源重新优化配置，引导和支持生产要素向高新技术企业聚集，从而促进产业结构优化升级。循着这一思路，潍柴在短时间内成功打造出了中国最大规模的重卡汽车产业链。

　　谭旭光希望潍柴动力将进一步成长为世界最大的通用动力制造基地和汽车零部件制造基地，实现“1+1>2”的共赢。

　　潍柴虽然只是行业中的一个企业，但在创新资源的利用方面，却不仅局限于本企业。目前，潍柴设有欧洲研发中心、美国研发中心，在上海新设整车技术研发中心。每一个新产品的推出，都不同程度地借助国内外行业知名专家技术优势，集合了潍柴动力、法士特、汉德车桥等产业链上众多企业的技术精英。

　　如果说多年来成功的创新了什么，那就是：伟大的创意来自于意料之外。谁曾想过自行车的机械原理会发展出飞机呢？谭旭光创新了潍柴的发展路径，潍柴的自主创新实现了中国内燃机质的飞跃。

　　在国家宏观经济发展的良好环境中，潍柴抓住了机遇，企业的内在竞争力也在发生深刻变化，真正开发出具有强劲竞争力的产品，充分利用集团与国际接轨的资本平台，开展海外产业投资，以推进企业的全球化布局。

　　站在新的历史起点，潍柴集团已经确立了今后5年的战略规划，目标是实现1000亿元的销售收入，进军世界500强，成为全球领先的以动力总成为核心的运输及工程设备提供商。