中国航天科工集团公司副总经理  李  跃

　　中国航天科工集团公司以航天产品及各类导弹武器装备研制生产为基业，重点发展航天防务、信息产业、装备制造三大主业，在50多年的发展历程中，先后为部队提供了大量不同类型、性能先进的导弹武器系统以及各类性能优良的航天高科技产品和良好服务，在我国国防现代化建设和国民经济建设中做出了应有的贡献。

　　一、集团公司信息化工作概况

　　航天科工集团公司实行三级管理，作为二级单位的研究院（基地）是型号研制的总承包单位和民用产品研制生产的主体；厂所作为三级单位，按照专业分工承担军民品科研生产任务。

　　集团公司党组和领导高度重视信息化工作，全力推动集团信息化建设的进程。集团公司建立了完整的信息化建设组织体系。由总经理担任信息化领导小组组长，集团公司及各所属单位均设立领导小组和信息化管理与技术机构，形成了一支1200余人适应集团公司信息化发展的专业管理和技术支持队伍。

　　近年来，集团公司的信息化投入每年增幅超过50%。信息化应用已具备较好的基础：集团内部涉密广域网共有67个局域网节点，联网计算机数量23000余台；所有军品单位和多数民品单位都建有邮件和办公自动化（OA）系统；信息技术在工程设计、生产制造和企业管理方面得到广泛应用，60%的单位实现了80%以上的型号数据纳入计划管理系统；产品研制效率和质量显著提高，产品结构设计周期缩短约40%、降低产品开发成本20%、产品设计制造的更改次数减少50%；集团公司财务管控力不断加强，帐务信息化应用比例达到100%。集团公司在中国企业信息化500强中的排名连年提升。

　　目前，集团公司的信息化建设已步入深化发展的关键阶段，信息化与企业的核心业务流程发生着越来越紧密的联系，信息化应用正在从简单产品的单项应用向复杂产品的集成优化深入，信息化建设正在从战术层面向支持企业发展的战略层面拓展。

　　集团公司认识到，坚持以提高型号研制水平、提高管理水平和效率、优化企业资源配置为需求牵引，通过信息化与工业化融合的途径，促进传统科研、生产、管理模式向信息化条件下的新模式转变，实现增强企业发展核心竞争力的目标。

　　二、主要做法和取得的效果

　　（一）通过规划管理整体推进信息化建设。

　　集团公司成立以来，已制订并实施了“十五”和“十一五”两期信息化规划。在“十一五”信息化规划中，将持续深入地开展信息化建设作为集团公司打造一流航天防务公司的一项重要措施，明确了以协同共享为主导、以航天产品研制数字化和加强集团控制力的管理信息系统为重点的信息化建设总体思路，提出了“构建一个体系（信息化基础支撑体系），推进五个应用（设计、生产、试验、管理及其集成领域的应用），达到八项指标，提升三类能力（研发能力、制造能力和管理能力）”的规划总目标。根据信息化体系层次和服务对象将建设划分为①协同工作环境、②数字化研制、③管理数字化三个子工程。

　　规划注重顶层设计，整体推进，促进各单位信息化的均衡与协调发展，通过规划制定、实施、评估、修订的闭环管理实现规划目标，并根据国资委《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》，修订了规划目标、补充了建设任务、完善了保障措施。各级领导深度参与规划管理的全过程，将“一把手工程”的要求落到实处，保证了信息化建设沿着既定目标前进，并取得实效。

　　（二）把增强管控能力作为信息化的重要目标。

　　规划制订紧密结合集团公司三级管理体制特点合理配置资源，根据各级在管理职能上的特点和要求，以及对不同产业和业务的管控模式不同，将规划中三个子工程的各项目设立为统一、整合、分级三种建设模式：对于像财务管理等涉及集团公司核心业务，并需要对业务全过程实现流程控制、过程跟踪，掌握细节的业务领域，采取“统一建设模式”；对于集团公司侧重于对信息的管理和对关键节点控制的业务系统建设，集团公司采取“整合建设模式”，通过数据接口与所属单位进行信息集成；对于仅涉及所属单位内部过程的领域，采取“分级建设模式”，由各二级单位按集团的规范和要求负责在其内部统一建设。三种建设模式在加强集团对所属单位控制力的同时，满足了各级业务信息化应用的需求，也发挥了各级单位信息化建设的主动性和创造性。

　　（三）以集中、共享为核心整合资源。

　　集团公司在内部广域网内规划实施了五大资源中心，有效地促进了集团公司资源的优化与整合。

　　软硬件资源管理中心建设初见成效。各型号院（基地）通过统一购置高性能计算集群系统，工具软件的集中浮动使用，使软硬件资源得到更有效的利用，节省了购置和维护成本。

　　基础资源库统筹建设成果显著。集团公司统筹建设了标准全文查询库、物资编码及公共编码数据库、数字图书馆等一批公共信息资源库。各院（基地）结合不同类型产品的研制需要，建设了情报资料库、产品档案库、三维标准件库等基础公用资源库，实现了大范围的信息共享。

　　航天产品数据中心在各院基于PDM集成建设的基础上正在形成，以此适应导弹武器装备参研单位多、异地协同、多任务并举等要求，实现产品全生命周期技术状态的数字化管理、研制进度跟踪、企业间产品数据资源共享，形成航天产品数据管理和内部协作的平台，提升异地企业间协作业务效率50%。

　　管理数据资源中心在集团公司总部和院（基地）两级已经开始分步实施的，能够为各级业务人员和领导提供业务分析和辅助决策支持，将有效提升数据的利用价值。

　　信息安全管理中心由集团公司统一选型和部署，覆盖集团三级单位，包括杀毒软件、安全管理平台、客户端安全防护与审计、身份认证、电磁防泄漏和机要加密机等6大安全系统，可使集团公司各级企业掌控本级及所属单位的安全策略，实现全网的安全风险评估，将安全管理变分散为集中，并有效实施安全监控。

　　（四）以示范工程带动型号数字化研制能力的提升。

　　信息技术的应用必将改变型号的传统研制流程，这需要与型号的工程实践相结合，科学设定设计、制造、试验、管理等领域信息化建设要达到的目标。为此，集团公司以九个型号信息化应用示范工程为带动，推动数字化技术在型号研制中的深入应用，特别是促进形成多学科、多系统、多领域、多单位之间的集成应用能力。示范工程有效地推动了型号研制中信息化应用的广度和深度，以及协同研制模式的形成与推进。

　　（五）以财务、物资管理信息化为突破推进管理创新。

　　集团公司财务信息化坚持高起点、大范围、多功能，强力打造基于统一的核算软件，满足应用层、管理层、监督层需求，实现多级管控一体化的集团型财务管理信息平台。通过标准化编码、控制策略和各类模板的统一配置与下发，实现了企业、事业核算的规范和统一，使核算管理从纸面上的软规范，变成程序中的硬控制。集团公司全部248家独立核算单位已全面开账启用，贯穿四级的远程穿透查询子系统开通运行，集团公司总部以及各二级管理单位实现了穿透查询、远程监督，通过信息化有效地增强了财务控制力、执行力。

　　供应链系统支撑集团公司物资管理向集约化经营模式转变，很好地支持了集团公司物资改革循序渐进的策略。供应链系统的上线可在不改变现有集团公司三级采购组织的情况下，利用物资管理业务全面在线处理，使采购信息透明化、公开化。在进一步推行集约化物资采购改革的进程中，供应链系统可以通过灵活配置采购权限，屏蔽二、三级单位对有关物资的采购权，通过授权方式的改变支持集团公司减少物资采购层级的目标，实现了集团公司集权与分权的逐步过渡和有机融合。为物资管理实现统一选用、统一采购、统一监制、统一筛选复验、统一失效分析（“五统一”）奠定了坚实的基础。

　　三、几点体会

　　（一）坚持一把手工程和全员参与，紧密围绕企业发展战略开展航天信息化工程（AIE）。

集团公司信息化建设坚持服务于集团公司的长远发展，把服务和支持航天产品研制作为航天信息化工程（AIE）的首要使命，把管理信息化作为实现大型企业集团管控力不可缺少的重要手段，坚持“一把手”负责制和一线业务人员为系统建设与应用的主体，通过贯彻“业务谁主管、信息化建设谁负责” 的原则，不断增强全员的信息化建设主体意识、参与意识，保证信息化建设与业务需求的高度统一。

　　集团公司信息化组织分为领导、管理、技术和应用四个层面，领导层主要负责审定重大事项；管理层主要负责总体策划和管理推进；技术层负责信息化工程的总体技术工作、开发、实施与运行维护；应用层负责提出本业务信息化的建设需求、建设计划并负责组织推广。

　　（二）水平评价与考核是信息化管理的重要基础工作。

　　集团公司从2005年底开展了信息化统计评测的研究与试点工作，建立了一套3大类11个小项114个指标的统计评测指标体系，今年正式印发了集团公司《2007年度信息化统计评测报告》并组织所属单位据此开展对标。2008年又针对规划评估编制了基础类、工程类、管理类三套专题信息化评价指标。通过评价工作，集团公司量化掌握了各单位的信息化能力和水平，为管理决策提供了科学的依据，使信息化管理“基础更扎实、目标更明确、管理更科学、措施更具体”。

　　集团公司要求所有单位依据信息化水平评价内容，建立和完善信息化工作考核机制并纳入各单位考核体系，让信息化评价结果反映到企业和企业负责人的工作绩效考核中。

　　（三）处理好两个关系。

　　1.建设与应用的关系。信息化必将使原有的工作方法和流程发生变化，因此一定要注重在信息化过程中对原有技术规范和管理规定的补充与调整，并由业务人员作为需求与应用的主体负责在系统建设时就将规范管理的要求落实到业务流程中，将成熟的信息技术应用要求尽早纳入产品的常规工作程序并积极推广。

　　2．单项技术和系统集成的关系。各单项信息化建设是支撑业务综合应用的基础和前提，而资源整合与系统集成则是在各单项建设发展到一定阶段后，形成体系综合应用效益的客观需要。同时，系统集成应用的效果反过来又会成为促进各单项建设成果发挥作用的倍增器和持续自我改进的源动力，信息化建设需要在顶层框架的统一指导下，实现信息化平台、资源知识库与业务应用系统的建设分层次、有计划、按比例的协调发展。

　　（四）夯实基础是大集团信息化建设的关键：标准、规范、制度要同步出台、同步实施。

　　集团公司重视信息化工作的规章建设，集团总部对信息化工作颁布了五大类规章制度，包括信息化综合管理6项、网络中心节点管理7项、信息安全管理5项、业务系统运行保障5项、应急预案1项，确保了集团公司信息化工作有序、有效的开展。每个信息系统（如财务系统、供应链系统）的建设与应用会同步出台信息编码标准、业务流程、运行维护三类规范，做到开展一个项目，建立一批标准，发布一批规范。同时，集团公司正在着手在已建成的集团级物资编码中心的基础上建立集团级信息编码中心，通过编码中心使各信息系统的编码标准及时被发布或引用，避免冲突，从而构成一个完整、统一、动态的编码应用体系，为系统集成和业务综合数据分析打好基础。

　　信息化创造企业价值，信息化提升企业核心竞争力。今后，我们还要在信息化工作中进一步深入贯彻落实科学发展观，在国资委的指导下，通过学习吸收兄弟企业的先进做法和成熟经验不断完善自身管理，实施持续改进，让信息化更有力地支持航天科工集团公司又好又快发展。