神龙汽车有限公司(以下简称神龙公司）是东方汽车公司与法国标致雪铁龙集团的合资企业。面对国际金融危机和国内乘用车市场的巨大挑战，神龙公司从2008年始导入精益管理，并将2009年定义为“精益管理年”。2015年，神龙公司被中国质量协会授予“全国质量奖”。他们的主要做法是：

一、建立精益管理组织机构

神龙公司成立了总经理挂帅的领导委员会，由行政副总牵头的执行领导小组和精益管理推进办公室。同时，对各层级的管理者提出明确的改善要求，努力形成精益管理文化氛围。

神龙公司精益管理走过8年的历程。由总经理给商务部的高层领导培训宣贯，再从网点一线开始试点，试点成功，再在全价值链上进行推广，2009年-2012年，神龙公司的精益管理主要由公司主导推进，2013年-2015年由部门主导改善，主要强调管理者的观念与行为转变。现在，基本的精益理念和方法才为大部分管理者所了解和掌握，未来进入到深化阶段，主要是如何实现客户与企业价值的最大化。

神龙公司推进精益管理按两条主线展开，第一条主线是在日常管理中进行管理改善。首先进行逐层培训，其次是工具的应用，由点到面，持之以恒。第二条主线是精益管理改善项目。

以上图示为8年的精益项目历程回顾。2009年，神龙公司的一个核心精益管理改善项目是网点持续的精益改善。凡做过精益管理改善辅导的4S店，其客户满意度都大幅提升，其销量平均增幅比全网络的销量平均增幅高出了一倍，这大大增强了公司高层推动精益管理的信心。产品企划流程优化主要解决客户关注的需求在全价值链上能否得到遵守、得到执行，并且逐步实现。最近公司发表了《互联网+客户之声用户满意度内部评价体系》精益管理改善项目，通过优化改善不断将客户关注的需求传递给设计的前方，神龙公司将中国客户关注的外观和性能质量需求转化为评价标准，然后将评价标准转化为设计标准。神龙公司的全价值链改善，核心是提升客户价值。

二、建立精益管理屋

神龙公司在理论研究与多年实践的基础上总结出自己的精益管理屋，将神龙公司的精益管理思路进行形象的展现。

精益管理围绕战略目标来展开，所以屋顶是战略目标。屋檐是客户，核心是给客户带来价值，让客户满意。这里最重要的是转变观念，即从企业的视角转变为客户视角。

屋子中间的三根支柱，代表精益改善的三个维度。精益生产强调改善一线，包括改善研发、生产等现场，神龙公司称之为价值流的改善。但发现只改善现场是不够的，真正的浪费是管理部门，所以管理部门必须参与到改善当中，神龙公司称之为信息流的改善。在企业经营上，除了技术和管理，还有人这一要素，而能够对人的观念和认识产生影响的是企业文化，因此神龙公司称之为精益文化的改善。这三个维度的改善缺一不可，需要同时进行。

神龙公司这三个改善维度分别建立了相应的理念和原则。在价值流上强调准时、高效、均衡、零缺陷和快速反应等原则；在信息流上强调目标量化、流程绩效化、作业标准化和管理目视化等原则；在文化上强调客户视角、四项原则、十种精益工作态度和领导示范等理念和原则。

神龙公司精益管理的核心：先考虑增加客户价值，再考虑消除三大损失（浪费、波动和僵化）。要消除的浪费不只生产现场的7种浪费，神龙公司还提出消除管理的7种浪费。其次消除波动。从质量控制的角度很好理解，比如周一至周五到4S店去，这时到店客户很少，可能享受到的服务很好，但如果周末去，这时客户很多，服务质量就会下降，这就是波动，需要管控这种波动。三是消除僵化。企业不能快速响应客户需求的变化容易导致僵化。神龙公司强调这三种改善方式要伴随到每一个改善项目当中。

最后是精益管理屋的三层基座，强调一套流程、两种方法和三类工具。一个流程包括三个子流程，即课题设定、课题解决和成果推广。课题设定流程强调做正确的事。课题解决流程强调如何高效的去实施改善。两种改善方法，第一种改善方法是精益现场辅导，现场辅导是由一个团队来共同改善一个流程，核心是传递给客户带来的价值。另外一种改善方法叫精益研讨会。关于改善工具，神龙公司结合自身实践总结为三类，第一类是基础管理工具，包括目视管理、作业指导书、标准化审核和解决问题A3等。另外两类工具分别是现场辅导工具和精益研讨工具。

三、推进精益管理的绩效

首先管理者精益改善能力得到不断提升。神龙公司每年对管理者进行能力自评，通过评价可以看到各层级管理者的成长和进步。其次，针对所有精益管理改善项目的验收评价，每年都会组织成果发表会，对每一个精益管理改善项目做几个维度的评价。同时，公司对每个部门的精益管理推进进行综合评价，对精益管理先进单位进行表彰。每年神龙公司都要对改善的做法和项目成果进行总结，每年大概为公司带来近2亿元的改善收益。

这些年，神龙公司步入跨越式发展的快车道，精益管理从网点和商务领域成功推广到生产领域、研发领域和公共领域，并向价值链上游延伸到供应商，并将精益管理上升到文化管理层面，取得了显著成效。