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中化集团:构建与战略转型相适应的企业文化

    发布时间:2013-04-25

近年来,中化坚持不懈推进管理变革和战略转型,逐步从一个严重依赖国家政策资源的传统外贸企业,转型再造为立足市场竞争的综合性跨国企业。公司的深层次变化,得益于近年来始终抓好以核心价值观和“做人、做事”为主要内容的企业文化建设,得益于企业文化始终与战略转型相适应、与公司发展相促进。


一、联系中化转型发展的不同阶段,不断加深对企业文化“为什么抓”的思想认识


中化各级对于企业文化重要性的认识,来自于关乎企业生死存亡的深刻教训。1998年,由于传统思维方式和计划经济体制下形成的粗放管理模式没有得到根本解决,中化在亚洲金融危机的触发下爆发了严重的支付危机,面对当时的管理混乱、文化扭曲、队伍涣散等现象,集团党组痛定思痛,果断抉择,坚定不移推进文化创新和管理变革,重塑企业文化,企业迎来重生并取得骄人业绩。这段历史成为企业文化重要性的鲜活教材。在此基础上,我们进一步强化对企业文化建设的三种认识:


(一)企业文化建设是实现战略转型目标的重要保障。在中化,我们把从1950年公司成立到1998年称为第一次创业,这段时间中化是以计划经济条件下、国内第一家全球五百强企业为标志的“大公司”;1998年到2008年,中化坚定不移实施战略转型,迎来十年飞速发展,我们称为“第二次创业”,这个阶段中化成为市场经济条件下、市场化程度较高的“大公司”;第三次创业是党组在学习实践科学观活动中提出,目标是要在第二次创业的基础上,全面提升主营业务的产业地位和国际竞争力,走有中化特色的产业发展道路,这也符合国资委对于中央企业要“打造具有国际竞争力的世界一流企业”的要求。不同创业阶段,集团党组对于企业文化的重视一以贯之。在每年集团年度工作会上,我们要求各大业务板块领军人物汇报发展战略的同时,必须体现中化的愿景追求,要有如何加强企业文化建设以及保持员工“精气神”的实际举措,真正使企业文化成为一种与公司发展战略相适应的价值导向,成为实现战略规划目标的力量源泉。


(二)企业文化建设是实现管理提升变革的有效途径。中化从98年以来,先后进行管理改善、流程再造、精益管理到现在的管理提升,我们实施了一系列管理提升与变革的具体措施。这些变革是管理方式、管理手段的一种变化,更是我们对原有经营管理理念的一种挑战,不可避免地会冲击原有的思维定势与行为习惯。可以说,我们取得十年创业的飞速发展,没有观念上的变革是不可能实现的。我们在对管理体制、管理流程、管理方式进行变革的同时,始终如一地重视文化建设,通过统一全员价值取向,规范全员行为习惯,促使全员的思维方式作出相应调整,最终实现变革目标,促进管理提升。


(三)企业文化建设是实现公司和谐发展的内在需要。企业与员工的共赢文化是我们党“为人民服务”宗旨的体现,企业与员工共同成长是和谐企业的必然要求。公司各级深刻认识到,只有企业与员工共同成长,企业价值才能与个人价值实现最大共赢,二者不可割裂,相辅相成。因此,我们在抓企业文化建设的过程中,深入宣贯公司价值理念,注重发挥好企业文化的桥梁作用、媒介作用、渗透作用和粘合作用,依靠员工、发展企业,营造和谐共赢的发展氛围。


二、着眼中化转型发展的目标任务,切实解决好企业文化“抓什么”的问题


在“抓什么”方面,我们着力抓好理念、战略、管控三个方面。


(一)抓理念更新,在思想引领中体现文化魅力。伴随着各项改革措施的出台,集团逐渐形成了以“创造价值”为核心的企业文化体系。公司坚持以企业价值作为衡量各项工作的标准,把追求股东的最大回报作为企业的终极目标。公司确立了“成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司”的企业愿景,提出了“创造价值、追求卓越”的核心价值观和“做人,诚信、合作、善于学习,做事,认真、创新、追求卓越”的行为准则。在此基础上,形成了七个方面具有中化特色的企业文化体系。一是创业文化。要求全体员工发扬艰苦创业精神,居安思危,永不懈怠,不断进取。二是诚信文化。要求全体员工做到诚实守信,遵纪守法,纪律严明。三是绩效文化。提出“不干则已,干则必成,干就要在行业里创一流效益,创一流品牌。”四是人本文化。在提供平台、创造条件让员工充分施展才干的同时,视员工为企业的主人、亲人和朋友。五是责任文化。在公司内部树立履职尽责、敢于担当的文化。作为国有重要骨干企业,公司对外责无旁贷地承担起社会责任。六是廉洁文化。在外贸企业中率先引入了ERP系统,实现制度上与技术上的相互监督、相互制约,促进党风廉政建设。七是精益文化。导入精益理念,宣传精益思想,塑造精益文化,引导员工以最小成本为顾客创造最大价值。


(二)抓战略实施,在企业发展中体现文化追求。集团对标国际一流企业,在正确分析国内外复杂形势和严峻挑战后,本着对党的事业和全体员工高度负责的精神,提出了“第三次创业”的战略目标,确定了“一种能力、两个根基、三个环节、四个途径、五个板块”的发展战略,明确了企业发展方向和宏伟目标,极大地鼓舞了全体中化人投身伟大事业的创造热情和奉献精神,成为推动企业改革创新的不竭动力。中化在中央企业当中最早实行战略质询,滚动修订发展战略,每年第四季度,公司一把手要集中听取并点评各个经营单元年度经营情况,审核明年经营目标和任务,制定来年预算,并修订三年滚动计划,使预算更精准,战略更明确。这种“自下而上,自上而下,上下贯通”的战略质询已经成为宣贯企业文化的有效载体,企业文化在此过程中也成为战略推进的有力保障。


(三)抓管控落实,在制度体系中体现文化效能。企业文化的倡导与执行,最终体现在公司管理制度当中。近年来,集团高效的组织结构和高层决策体系,推动了集团价值观和追求卓越企业文化的形成和传播。一是公司成立八大委员会以辅助管理决策,做好选人用人、战略定位,保证预算科学、考核公正。二是从组织架构上搭建了一套风险控制体系,整个公司19个职能部门代表集团总部对经营中心和子公司进行管理,与分管的集团老总平等对话。三是成立了风险管理为核心的交易流程,建立了前中后台的管控体系。通过信息化建设,在线监控,实时分析。四是搭建了一体化财务管理体系,实行财务总监委派制,从而保证会计信息质量和出资人监管到位。通过内控体系的建立和完善,使公司经营和管理浑然一体,改善了贸易企业经营风险管控水平,强化了集团管控,由过去的“三乱”走向治理,由治理走向规范,由规范走向精益。


三、把握企业文化建设的内在规律,重点落实“怎么抓”的问题


企业文化是企业在经营管理过程中长期形成、为大多数员工认同遵从的理念、制度、行为规范的总和,在引领思想、塑造灵魂、凝聚士气方面发挥重要作用。我们从这个内涵出发,重点抓好四个方面。


(一)加强企业文化工作机制建设。在组织领导机制方面,公司成立由集团党组书记、刘德树总裁为组长,党组成员、纪检组长罗东江任副组长,由党群工作部、人力资源部和战略规划部等部门负责人为成员的企业文化领导小组,全面负责企业文化建设的推进工作。在工作运行机制方面,加大规划与考核力度,公司制定《中化集团企业文化建设纲要》并每年进行滚动修订,保证企业文化建设有组织、有计划、有步骤推进。集团将各单位开展企业文化建设的情况,纳入党建工作考评范围,列为党建工作考评的一项重要内容,每年年终对各单位党建工作情况进行考评时,一并对各单位的企业文化建设情况进行检查验收,使企业文化建设逐步走向规范化和制度化。


(二)抓好企业文化理念的教育引导环节。企业文化建设与党建思想政治工作传统优势相结合,是我们抓好企业文化的一个重要切入点。近年来,我们把理想信念、爱党爱国爱司等方面的政治教育与企业文化理念宣贯有机融为一体,提高思想政治工作的针对性,增强了对广大员工的渗透力和影响力。把教育引导融入到经营管理的各个环节,融入到重大战略、重点任务的推进过程当中,统一思想,鼓舞士气。近年来,我们结合公司不同创业阶段特点和任务需要,运用党史在全集团先后开展了学习“甲申三百年祭”、学习“两个务必”、延安精神学习等主题教育活动,初步形成了“党史司鉴”教育引导体系。


(三)抓好企业文化宣传载体建设。集团公司每年举办各单位内部电子期刊评比,增强各单位加强企业文化宣传阵地建设的主动性。在总部办公楼专门建立中化集团展览室,作为对广大员工进行中化企业文化和司史教育的重要场所。在中化集团成立60周年之际,公司隆重召开纪念大会,邀请基层优秀员工代表进京观摩,组织摄制反映中化集团60年发展历程的电视片,出版了反映集团60年发展之路的《中化六十年》一书,编辑出版《让历史告诉未来》文集,通过大力宣传中化集团的成就和实践,使广大员工更加深入地了解中化企业文化,激发投身中化事业的使命感和责任感。


(四)发挥企业文化案例的引领和惩戒作用。典型人物的宣传对于企业文化理念宣贯具有不可替代的作用,我们在选树先进典型过程中,注重挖掘体现新时期中化精神和核心价值理念的模范人物及典型案例,形成企业文化宣传资源。我们先后在2011年表彰了集团16位“创业楷模”、2012年开展了“感动中化”基层员工评选等活动,特别是“感动中化”评选活动,通过感受一线员工身上的闪光点、平凡岗位上的感动点,发现和宣传中化文化理念所塑造的基层员工典型,取得较好效果。与此同时,我们还注重收集整理少数破坏公司价值的反面案例,由纪检部门和审计部门及时开展惩戒教育,做到从正反两个方面抓好公司企业文化理念的灌输。

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