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刘起涛:重新定义中国基建

文章来源:《国资报告》杂志    发布时间:2018-12-29

“港珠澳大桥是国家工程、国之重器。”“这是一座圆梦桥、同心桥、自信桥、复兴桥。”10月23日,习近平总书记宣布港珠澳大桥正式开通。承建了这座大桥70%以上工程的中国交通建设集团有限公司(以下简称“中交集团”)再次被世界瞩目。

港珠澳大桥、上海洋山港自动化码头、肯尼亚蒙内铁路……短短几年,多项超级工程陆续问世,震撼着世人,改写着基建行业的历史。

鲜花和闪光灯频频对准中交集团,在这些令人难忘的历史时刻,中交集团党委书记、董事长刘起涛低调依然。

1978年,正在上山下乡的刘起涛参加高考,命运自此被改变。从毕业后进入央企工作至今,他经历了国企改革的全过程。自2010年调到中交集团任职后,他推动中交集团战略升维进化,重塑内部管理体系,十八大后的五年间,中交集团新签合同额、总资产和净资产翻番,“5年再造了一个中交还拐了弯”。

如今的中国交通基建行业已经站在世界行业链的顶端。港珠澳大桥建设期间,有80个国家的工程师与企业家专程来项目参观,每年的参观人数超过2万人次。行业的最高话语权在于标准的制定,中交集团不仅制定了中国70%以上的交通基建标准,还将“中国标准”推广到全世界,成为国际标准。2017年,中交集团主编的2项挖泥船ISO标准已经通过国际标准组织审核。目前,中交集团正在主导水运基础设施BIM技术IFC国际标准研究与制定。

掌舵中交集团以来,刘起涛给企业谋划蓝图、指挥落实,为国企的改革开放事业贡献中交智慧;在国际舞台上稳扎稳打、深耕细作,为构建人类命运共同体展现中交力量;通过港珠澳大桥、上海洋山港、蒙内铁路等超级工程,提升中国交通基建行业的地位,在世界基建行业中后发先至、一鸣惊人,让更多的中国标准成为国际标准,让中国从追赶者一举变成领先者,在全球范围内重新定义了中国基建。

战略升维规划师

刘起涛是个“敏感”的人,几十年在一线的工作经历,让他对市场风雨变幻有着超乎寻常的感知能力。“我们这些人始终在市场一线,对市场需求、政策变化、国家战略、全球动向非常了解,因此在长期实践中锤炼出了一种本能,就是能够抓住机会、预判未来。” 他总说,吃不穷,穿不穷,“算计”不到一世穷。

对中交集团这样一家规模和地位越来越重要的大型央企来说,会“算计”,超前布局的战略能力至关重要。

2010年,刘起涛刚从中国水利水电集团党委书记的位置调任中交集团党委书记,他回忆说,那几年我们遇到了发展的瓶颈,想要保持领先地位压力如山。

乘着中国经济增长的大潮,中交集团2006-2010年五年收入增长了2.38倍。不过,2010年开始,增速开始下降,连续3年没有突破3000亿元的营收目标。

长期身处完全竞争基建行业的刘起涛敏锐地觉察到了市场需求的变化以及中交集团存在的问题。

从外部市场来看,经过一轮高速增长期,中交集团拥有核心竞争力的水运、公路等基础设施市场已趋于饱和。与此同时,政府站在前台,直接配置资源的发展模式已经难以为继。随着市场在资源配置中决定性作用的不断增强,“小政府、大社会”的管理模式越来越明显,政府越来越希望将交通、市政、房建、产业等一揽子统筹考虑,这对企业投融资能力、全方位服务能力提出了更高要求。

从中交集团自身来看,此前的改革红利边际效益递减,难以满足市场的需要。运营质量跟不上规模扩张的速度,内部同质化竞争严重,较少涉足能形成长期稳定收益的产业,市场开拓以子公司为主,无法适应大集团竞争、全产业链竞争的格局。

“为什么总是过不了3000亿?就是因为你提供给市场的东西还是按照原来的方式。政府说干什么我们就干什么,被动的服务市场。当外部市场一发生变化,这种传统的供给模式就不能适应。”刘起涛向《国资报告》记者分析到。

看到了问题所在,刘起涛心里有了一个全新的规划。

2013年,刘起涛就任中交集团党委书记、董事长、总经理,成了这艘巨轮校准航向、把好舵盘的人。这一年,他提出了打造“五商中交”、“率先建成世界一流企业”的新战略定位和目标。

所谓“五商”,即打造全球知名的工程承包商、城市综合开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口装备制造服务商。“五商”是要彻底改变基础设施建设“一头沉”的局面,从传统的只会承接工程的承包商向运营、投资要效益,拓宽中交集团产业发展的增长面和未来可能性。

在接受采访的中交集团不少内部人士看来,“五商中交”的提出给了大家极大的思维震撼,也让中交人找准了未来的发展方向。

“作为企业负责人,在大家都还没有看清楚的时候,你要带领大家勇敢前行,等到大家都商量好了再行动,一切都晚了。”刘起涛说。

在“五商中交”战略提出的2013年,中交集团营收终于突破“天花板”,达到3357.64亿元。2017年,中交集团资产总量和业务规模跨入“万亿级”,新签合同额、总资产和净资产翻番,用五年时间“再造一个中交”,公司在行业内的影响力日益增强,尤其是人均利润水平稳居行业前列,世界500强排名也由2012年的第216位上升至2018年的第91位。

应时而变,顺势而为。刘起涛的战略布局在持续优化。

新一轮国企改革开始后,中交集团被确定为国有资本投资公司试点。以此为契机,刘起涛提出,要以改革试点引领建设基础设施全领域、价值链、产业链一体化新型投资控股集团,最终确立了“一台N柱”的整体改革框架。在投资控股集团旗下将形成若干个大的产业集团,产业集团替代集团总部直面市场。

刘起涛认为,“这一轮改革进化后,中交集团将更加符合市场的发展需要。总部有强大的金融平台,操作资本什么时候加强、什么时候削弱,什么时候跟哪个企业联合,能更加释放现在产业集团的竞争力和生产力,这种打法更高级,中交集团比现在会更好。”

回首刘起涛的战略变局,有两个基本原则。

一是始终立足市场需求。刘起涛说,“企业家对自己的企业要有清醒地了解,最核心的还是要瞄准市场潜在的需求,打造企业的核心竞争力,然后满足市场需求。”

二是坚持融入国家战略,比如“五商中交”的提出,事实上就是中交集团自发进行的一次供给侧改革。“认清国家战略,发挥优势融入国家战略,这是对央企的必然要求。”刘起涛举例说,疏浚产业是关乎国家安全的战略性产业,也是未来的一块蓝海。因此,2015年中交集团将天津、上海、广州三个航道局整合为中交疏浚集团。

通过几次战略升维,刘起涛认为,中交集团当前在某些领域已经是世界一流,“西方国家有些企业在某些方面比我们强,但我们也有很多比他们强的地方,无须仰视西方。”他认为,世界一流企业没有永恒不变的衡量标准,即便在某些方面已经是世界一流,也要朝着更优秀的方向努力,建设世界一流企业,永远在路上。

坚定的推窗人

这几年,中交集团的巨大变化引起了行业的高度关注。其战略布局方向也被不少企业模仿,但是,真正学到位的很少。

“我们的这些改革措施,没有什么秘密,大家都可以做。但关键是要执行到位,而执行的关键在人,人的关键在思维意识。”刘起涛说,要让大家握成一个拳头,就要持续不断地进行体制机制变革。

改革者恒强,是中国改革开放40年来几经验证的朴素真理,也被中交集团40年来的发展一再证明。

一般认为,改革开放真正落地,是从蛇口工业区建设开始的。中交集团所属的四航局第二工程处第一施工队,是蛇口工业区最早的建设者。在蛇口码头的建设过程中,一队党支部书记沈长林提出了设置超产奖的构想,并得到了蛇口工业区负责人袁庚的肯定,有效提高了工人们的积极性,成为我国国企用工制度市场化改革的最早探索。

此后,中交集团始终保持了这种勇于改革的特质。到了刘起涛时代,更是将这种锐意改革的精神发扬光大。

2010年出任中交集团党委书记之时,刘起涛就注意到,包括中交集团在内,一批央企都是先有儿子后有老子,这种“土豆式”的组织结构,导致企业内部各单位同质化发展问题严重,面对市场不仅攥不起拳头,还有内耗甚至互相拆台。

在此前,这种架构的弊端还不甚明显。但是,随着项目大型化、综合化、高端化的趋势越来越明显,对参与企业的投资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高的要求。

因此,刘起涛提出了三级组织体系的新构想。总部作为“最强大脑”,成立六大事业部,二级单位是九大区域总部,三级是分布全国各地的各子公司。

事实证明,新的组织体系改造改变了中交集团过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法,逐渐形成了“总部事业部管总—区域总部主战—子公司主建”,共同开发各有侧重的“三驾马车”新格局。

此后,“中国交建”逐渐取代各子公司,成为各地市场公认的强势品牌。这四个字背后所代表的资源、技术、资金等实力和协调能力,迅速赢得了市场认可和青睐。

从2013年开始,中交集团开始着力培育主业突出、核心竞争力强、具有行业引领力和国际竞争力的骨干企业、专业公司和企业集团,推进有关专业板块的分拆上市,推动中交集团向控股集团转变。

2015年,中交集团在原有基础上一口气整合成立了三大专业板块:中交城市投资公司,专门作为城市综合开发运营专业化投资平台;天津、上海、广州三个航道局整合为中交疏浚集团;中交房地产板块则形成绿城中国、中交地产+中房地产、中交海外地产三个开发平台。

金融资本是连接“五商”的纽带。从中交投资开始,中交集团向“投资+建设+运营”全产业链方向转型。此后,中交集团先后成立中交财务、中交租赁、中交基金公司、中交资产管理等多个金融平台公司,2015年组建金融管理部,充分利用社会资本,带动主业经营。

内部专业化整合,再加上几次补短板的并购行为,为中交集团在“十二五”末、“十三五”初取得重大成就奠定了基础。

这几次大手术,涉及到中交集团几乎所有成员单位,刘起涛的工作难度可想而知。当时,认识也并非完全统一。

“看准的路就一定要走下去,不理解也得执行。”刘起涛说,“坚定是很重要的,领导团队的坚定更重要。好在我是一个比较坚定的人。”

在刘起涛的推动下,中交集团通过一系列组织调整、人事变动,让不执行者、消极执行者从关键岗位上撤出,将更多的年轻人、改革派、党员模范挺在前头。

领导干部上讲台、科学创新抓培训,到2016年,中交集团及各所属单位累计培训各级各类人才90余万人次,“中交一盘棋”的观念深入人心。

通过党的建设、人才培训,中交集团真正把员工拧成了一股绳。“十八大以来,我们执行国内外重大项目,都是集团军作战,战无不胜。”

刘起涛习惯把打破旧的体制机制称为“破窗”。在推开多扇窗口之后,市场的阳光已经照进了中交集团的深处。现在,又有一扇窗摆在刘起涛面前。

作为基建央企中唯一一家国有资本投资公司试点企业入选企业,中交集团使命光荣,责任重大。

刘起涛认为,这次试点不只是企业自己的事,也不是国资委一家的事,而是监管体制与市场主体、市场主体之间的良性互动过程,是关乎全局的系统性工程。“我们愿意进行探索。我们会去推很多窗,能不能推得开不取决于我,但是我们肯定会用力去推,坚定不移。”

共享理念践行者

刘起涛是一个共享意识很强的企业家。对内进行组织体系优化时,他希望将企业打造为 “利益共同体”和“生命共同体”。在面向外部时,他提出了“三者”定位,即做政府与经济社会发展急所的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者。

如果说“五商中交”让中交集团找准了市场的方向,获得了更多的“利”,那么“三者”定位则让中交集团再上一层,树立了共商、共建、共享的义利观,“我们的盈利一定要在在价值创造当中去获得,帮助他人,才能实现自我。”

以义相交,无往不利。国际经营风险很大,但在“三者”定位的引领下,中交集团的海外业务扩张很快。

多年来,中交集团累计在“一带一路”沿线国家和地区累计修建公路13000多公里,桥梁180余座,深水泊位121个,机场17座,提供集装箱桥吊760余台。

“一带一路”倡议提出的五年来,中交集团在沿线国家和地区参与投资建设1000多个项目,新签合同额630亿美元,规划运作23个园区,涉及的投资项目总规模近50亿美元,成为 “一带一路”建设的重要参与者、建设者和贡献者。

目前,中交集团已在全球150多个国家和地区开展了实质性业务,公司海外业务实现了“以15%的资源投入,产生了25%的产值,贡献了35%的利润”。刘起涛说,“某种程度上,我们在很多地方和国家行使的是类似发改委的职能,寻找当地社会所需,我们去投资、参与服务,投建营一体化,提供全产业链服务。”

这方面的典型,是肯尼亚的蒙内铁路。刘起涛说,在项目建设过程中,中交集团与300多家当地企业合作,直接和间接创造近5万个就业岗位,给肯尼亚的GDP带来了1.5%的增长。

在国内,中交集团更是发挥主业优势,紧跟国家战略,履行央企使命,在“京津冀协同发展”“长江经济带”、雄安新区、粤港澳大湾区等国家重大战略实施过程中发挥了重要作用,以港珠澳大桥、雄安新区环境治理等为代表的一系列战略工程、重大项目获得全社会瞩目和点赞。

同时,中交集团将自身发展融入区域经济的大潮中,深度参与地方基建市场,解决了大量的工作岗位,拉动了相关产业的发展,为区域经济带来了活力。另一方面,又通过高品质的交通基础设施,为区域经济发展带来了更大的活力。

精准扶贫是党中央确定的第一民生工程,中交集团承担着对口扶贫云南怒江州的重任。对口扶贫20年来,尤其是党的十八大以来,中交集团先后在这里实施了25个帮扶项目,直接受益人口2万余人。

刘起涛认为,我们做每一件事情,不仅要考虑短期内赚多少钱,还要思考企业长期可持续为国家和民族服务的能力。“履行社会责任,践行国家战略,本身就是衡量国有企业家能力和价值的重要方面。”

展望未来,刘起涛自信满满。“中交集团在‘十二五’期间,通过战略转型和产业结构调整积蓄了很多能量,在‘十三五’期间,将以国有资本投资公司改革试点为契机,立足供给侧改革,推动高质量发展,厚积薄发,相信‘十四五’期间,将是中交集团能量大释放的最佳时期。随着时间推移,中交集团的价值将会越来越高,发展会越来越好。”(国资报告记者 饶恒)

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