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从“烂苹果”到“金苹果”,改革焕发新生

文章来源:《国资报告》杂志  发布时间:2020-03-26

2015年以来,《国资报告》编辑部在国务院国资委新闻中心指导下,对一些颇具特色的中央企业进行了长期观察,东航就是其中之一。实际上,三大国有航空企业集团的改革发展各具特点,之所以选择东航作为主要观察对象,是在于它经历了命悬一线之后的持续发展。

我们研究发现,秉持自我革新基因迎难而上,抓住国企改革机遇顺势而为,正是东航能够脱困转型并迈向高质量发展之路的关键。在这一过程中,东航从环境倒逼被动改革到顺应趋势主动改革的特点愈发明显。

连续十年盈利、十年滚动事故率为零,创造最长盈利周期,同时成功应对多种风险挑战……

自2008年经历“生存危机”之后,作为国务院国资委监管的三大国有大型骨干航空企业集团之一,中国东方航空集团有限公司(以下简称东航)迎来发展史上的“黄金十年”。

东航前身为1988年成立的中国东方航空公司,从创业之初就作出了“开拓创新、深化改革、厉兵秣马、飞向世界”的战略决策。为了发展成具有较强竞争能力的国际型航空企业,1993年10月,中国东方航空集团公司成立,成功实现了由区域性航空公司向国际性航空公司的转变。

从“政企分离”后仅三年多的时间就开通飞往美国和西欧的航线,到成为国内首家在香港、纽约和上海三地同时上市的民航企业,从2008年全球经济危机背景下濒临破产,到打响打赢“三大战役”扭亏脱困,再到持续深化改革迎来连续盈利,回顾过往,东航有过辉煌也有过低谷,更有过逆境重生,这部跌宕起伏的发展史,正是以改革主线。

党的十八大以来,尤其是在全面深化国企改革号角吹响以来,东航积极响应国务院国资委号召不断突破自我,实现自身发展历程中最大改革增量和最优发展质量,创造了颇具特色的国企改革“东航样本”。

生存之战:改革要奔着问题去

2008年12月12日,对刘绍勇来说,是一个特殊的日子。

“上午我是南航集团的总经理、南航股份的董事长,下午就变成了东航集团的总经理和东航股份的候任董事长。”

再次回到东航,他最直接的感受是“熟悉而又陌生”。此时迎接他的不是鲜花和掌声,而是摆在办公桌上的催款律师函,以及手里攥着辞职信的飞行员。

这一年,中国东方航空股份有限公司(以下简称东航股份)亏损超过140亿元,实际上已经资不抵债。用“临危受命”形容这次调任,并不为过。

全球盈利第十名的航空公司、首家踏入资本市场的中国大陆航空公司、IATA授予“十年民航倾心服务奖”……在2008年之前,东航股份曾斩誉无数。是什么让这家曾是国内盈利能力最强的民航企业,陷入如此境地?

在分析人士看来,直接原因是由于国际金融危机以及航油成本高企。

由于对外部环境具有较高的敏感性,航空业具有高波动性的行业特性。近40年来,全球航空业发展出现过四次大的波动。

第一次是1980年石油危机,增长率由上一年的11.5%降至3%;第二次是1991年海湾战争,造成负增长3.5%;第三次是2001年美国“9•11”恐怖袭击事件和互联网泡沫,增长率由上年的8%下降至负增长4%;第四次是2008年全球金融危机,增长率由上一年的7.1%下降至1.8%。

更为深层次的原因,是东航自上世纪末开始的几次大规模兼并重组,带来了不良反应。

自1987年民航业通过“政企”分离进行重组之后,2002年,国务院作出关于民航体制改革的决定,中国民航业进行了第二次重组,九家航空公司重组成三大航空集团,成立后的企业与民航总局脱钩,交由中央管理。

虽然国航、南航也进行了大规模重组,但东航在前后几年之内并入的航空公司最多,整合、融合的难度最大,历史包袱也最为沉重。

从1997年12月兼并中国通用航空公司开始,东航在不到5年的时间内“吞下”5家民航企业,其中包括重组西北航带来的巨额债务。

在此过程中,东航虽然进一步补充了实力,与国航、南航呈三足鼎立之势,也使自身长期处于“消化不良”状态。

自重组之后,东航也进行了战略调整,尝试解决内部存在的各种问题。在支付大量改革和改制成本的同时损害了主业的元气,与做强做优的有利时机失之交臂。

1997年之后的十年时间里,东航股份换了5届领导班子,其中包括4任董事长和5任总经理,平均每位董事长、总经理在任时间不到2年。

企业主要负责人的频繁更换,使得改革举措难以持续,从而陷入越换主帅越难以推进的怪圈。存在的问题没有得到根本性解决,以“隐性”的方式存在着,直到2008年以巨额亏损等方式显露出来。

当时,面对央企兼并重组的大趋势,东航甚至被传言将被一分为二,一部分给国航,一部分给南航。

2010年1月19日,东航第4架彩绘“世博号”飞机在上海虹桥机场亮相。

显然,简单的拆分并不是最优解。解铃还须系铃人,东航活下去的关键还在自身。面对错综复杂的局面,东航此时最需要的是组建一个强有力的领导团队。

刘绍勇曾在2000—2002年任职东航股份的总经理,并且曾带领南航进行过大刀阔斧的改革,用不到3年的时间使南航旧貌换新颜。与他同一时期调任东航的还有时任国航副总经理的马须伦,后者在财务和成本控制方面颇有心得。

2010年2月8日,刘绍勇在东上重组总结大会上讲话

在分析人士看来,他们的履新适逢其时,不仅帮助东航解了近渴,也为未来的持续发展奠定坚实的基础。

与刘绍勇刚进入南航时的情况相比,东航此时的问题更为严重。财务危机、员工危机、债权人危机、管理层危机……都等着一一进行解决。

巧妇难为无米之炊,在东航所有危机中,首先需要解决的是资金紧缺问题。虽然后来通过国家注资、银行贷款等方式,解了燃眉之急,但要想从根源上解决巨额亏损和高负债等问题,还需要进一步改革经营管理。

有了改革目标,东航打响了生存保卫之战。在新管理团队操刀之下,制定了一系列针对性改革举措,包括“断臂”“止血”“造血”等。

仅“止血”措施,就有256条,比如强化运力与航线匹配,通过进一步梳理投资,能缓则缓,能不投就不投。为了严控开支,东航高管带头进行10%~30%的减薪,出行乘坐经济舱。

当时,东航新管理团队面临的压力非常大,都放弃了休假,拿出了“白加黑”、“6+1”的工作状态。一些单位的楼每个夜晚都灯火通明,办公室半壁墙面都堆满了方便面。

为了能够争分夺秒,他们集体把手表调快10分钟。“东航时间”传递出一种时不我待、只争朝夕的精神,沿用至今。

这些措施取得了立竿见影的效果。2009年上半年,东航的经营已经出现好转迹象,为进一步改革提供了保障。

在此基础上,东航进行了一系列的改革。比如针对公司内部的人事制度改革,这被认为是东航能够重生的关键。

2009年4月1日,东航内部招聘中高层管理人员, 2000多名中层干部中的160多人需退出现职让位于新人;从2010年开始,所有层级员工都要接受人力资源全方位考核,任职超过6年的管理干部都可能轮岗。

有分析指出,只有通过大刀阔斧的改革,东航才能消除多年来的管理积弊,真正调动员工积极性,提高公司的管理水平和竞争力。

虽然沉疴当用猛药,但对于已经风雨飘摇的东航来说,此时是难以承受的,用力过猛反而会适得其反。实际上,与刚到南航时的大刀阔斧相比,刘绍勇此次在东航推行的人事制度等改革算是较为温和的。

通过将“止血”与“造血”相结合,在保持相对稳定的情况下逐渐排除毒素,成为东航在错失最佳治疗时期的策略之举。事实也证明这种选择是正确的,到了2009年10月,东航已经实现盈利18.5亿元。

在回顾东航这段改革历程时,刘绍勇体会到了“难”(nán)与“难”(nàn)的关系。

“企业也好人也好,都会遇到很多困难。如果面临困难的时候,绕道走,或者回避它,那这个困难一定会变为灾难。如果敢于面对它,知难而进,难就不成其为难了,就能变难为不难。”

发展之战:从“烂苹果”到“金苹果”

在国有企业改革发展过程中,兼并重组扮演了重要角色。回顾东航的发展历程,“衰”与“兴”都与改革重组有莫大的关系。

2009年6月8日,经相关部门批准,东航与上海航空股份有限公司(以下简称上航)宣布重组。这次重组被东航称为是三大战役中的“发展之战”。

东航为何在此时再次进行重组?为什么是与上航进行重组?如果再起不良反应,会否成为压垮骆驼的“最后一根稻草”?在当时,这些问题没有人能给出确切答案。

一个不容忽视的事实是,上航正自顾不暇。上航2008年的营业收入133.7亿元,净亏损13.6亿元。由于连续两年亏损,已经被挂上了“*ST”,面临被摘牌的窘境。 

与东航相似,上航本身的基础并不理想,尤其是在面对外部环境剧烈冲击时,问题很快就显露了出来。加上东航和上航又是主基地同在上海的竞争对手,业务具有高度相似性,频繁的角力让双方的情况雪上加霜。

对于这样的一对“难兄难弟”进行合并,很多人当时并不看好。

“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司。”2009年6月,时任香港国泰航空董事局主席的白纪图在接受媒体采访时,对“东上重组”进行了如此评价。后来,这一评价被解读为:“两个烂苹果,做不出一盘好沙拉”。

虽然两个“烂苹果”只是一个比喻,但也说明了两家企业的尴尬境遇:2008年的东航几乎每小时亏损167万元,每分钟亏损将近3万元;上航在连续亏损之下,也在申请上海市委市政府的注资。

东航获得中共中央、国务院颁发的“上海世博会先进集体”的荣誉称号

作为总部同在上海的民航企业,东航和上航的合并不仅仅是双方的事情,还关系到上海的城市发展和国际形象。古人云,治大国,若烹小鲜。大型国企合并也讲究时机和火候。

东航是国务院国资委监管的央企,上航是上海市国资委监管的国企,双方都有着长久的发展历史和光荣的传统。在正常发展的年份,东航和上航合并的可能性并不大。

而当处于行业的寒冬期,双方合则两利。在此背景下,加上国务院国资委和上海市政府等多方的促成,“东上重组”正式启动。

在宣布重组之后,由于相关程序还没完成,两个公司独立承担着各自的法律责任。而此时,变化最大的是双方的心态:该如何跟过去的竞争对手相处?自身会不会受到影响?

实际上,这不仅仅是东航要面对的问题,每一对重组中的国有企业都有可能遇到。如何最大限度使双方消除隔阂,将团队拧成一股绳,考验着国企领导者的智慧。

“重组的时候,你得关心员工在想什么。”在刘绍勇看来,东航和上航领导层的心态关系着重组能否顺利进行,员工的心态则关系着旅客的生命安全,首先要保证队伍不能乱,不能散。“越是重组越要告诉大家,重组的表现和未来任职挂钩。这样大家才能一心一意把事做好。”

为了统一思想和认识,刘绍勇以重组领导小组组长的身份进行了表态:首先要保证安全,要保障好生产运行,旅客服务质量只能升不能降。他同时明确表示,新的制度没建立之前,旧的制度照样用。

此举让双方情绪趋于稳定。此后,重组过程总体上很顺利,到2009年底基本完成。

“最后没有一个告状的,没有一个下岗的。”刘绍勇用一句话概括了合并的大致过程。虽然看似轻描淡写,但可以想象背后的诸多不易。

在东航和上航合并后,有一个必须要面对的问题,就是解决“合而不和”。合并之后,上航仍保留了自身的品牌,以子公司身份独立运行。如何才能从形式上的“1+1”做到结果大于2?如何实现重组收益最大化?

为了解决这个问题,东航和上航在航旅业务、市场营销和保障业务等方面进行了重新整合。简言之,有利的进行共享,重叠的进行分割。

在国企改革过程中,有些问题并非靠企业一己之力能够解决。比如东航和上航由于是两个品牌独立运行,按当时的规定,飞机、机组和乘务组不能共享共用,这影响着企业的发展。

党的十八大召开之后,国务院国资委研究制定深化国企改革的意见,同时鼓励基层和企业大胆探索,允许“摸着石头过河”。这种表态也让东航更加敢想敢试,敢于创新和改革。

为了打通母子公司间的“最后一公里”,东航和上航提出了一套全新的母子公司运行模式——“统一运行”,使核心资源能够共享共用。2015年,民航局下发了12号文《关于控股航空公司实施统一运行有关问题的通知》。至此,东航和上航的运行协同问题得到解决。

东航和上航首创的这一运行模式,不仅发挥了子公司的积极性,又促进了资源的有效利用和运行效率的提升,同时也为行业中有类似情况的企业在提质增效方面提供新的可能性。

2019年5月8日,刘绍勇在华东师范大学参加“国企领导上讲台,国企骨干担任校外辅导员”活动时讲到,国企改革发展要处理好“立”与“破”的关系。在他看来,东航和上航重组的一个重要特点,正是“不立不破”、“先立后破”。

如今,“东上重组”已十年,通过规避过度竞争并产生协同效应,新的东航盈利能力持续改善,抗风险能力显著增强,成为不折不扣的“金苹果”。

十年来,东航总资产从868.23亿元增加至2918.56亿元,净资产由-49.02亿元增加至708.66亿元,资产负债率从105.7%降至75.72%,平均净资产回报率超过11%;员工从5.45万人增加到10万人,全机队规模从240架增加到704架,年旅客运输量从3723万人次增长到1.21亿人次。

“国有企业改革重组不仅是物理反应,更是化学反应,在文化方面要实现‘1+1=1’,在效益方面要达到‘1+1>2’。”刘绍勇表示。

固本之战:重视并解决“人”的问题

党的十八届三中全会指出,坚持以人为本,尊重人民主体地位,发挥群众首创精神,紧紧依靠人民推动改革,促进人的全面发展。

“企”无人则“止”。纵观东航的企业发展史,以人为本,拥有并合理使用人才,是企业持续发展的关键密码。

东航的前身,最早可追溯到1957年民航上海管理处成立的第一支飞行中队。成立之初,仅有28名人员和七架“革新型”飞机。凭着这种“拼装”出来的机型,该飞行中队开始了艰苦创业。开航仅短短2年时间,机队规模就从7架增加到32架。

此后,该中队历经数次整合扩编和名称更迭。1988年,按中国民航“政企分离”的管理体制改革方案,中国东方航空公司在该飞行队伍的基础上组建成立,该队伍的其它分支先后划归新成立的中国东方航空公司。

老一辈飞行员的加入,为东航注入了自力更生的优秀基因,同时也被寄予了促进企业发展的厚望。1997年3月22日,上海飞行队正式更名为上海飞行部。在东航新的经营管理理念洗礼之下,其追赶国际先进水平的步伐不断加快。

如今,上海飞行部承担东航五分之一航班任务、执管131架空客飞机和拥有近2100名飞行员的专业团队,是东航保证飞行安全、完成生产任务的的主力军,飞行足迹遍布国内主要城市以及东南亚、日韩、欧洲、澳洲、北美洲等。

上海飞行部的发展轨迹,正是东航重视人才并有效发挥人的能力,从而使企业实现从弱到强发展的一个缩影。而当企业不及时解决人的问题,同样会使自身陷入困境甚至危机。

东航在经历世纪之交前后的连续合并之后,人员整合方面的问题一直存在。由于解决的不够彻底,在此后几年里,东航股份旗下一些分公司曾发生多起抗议事件。这一定程度上影响了东航的团队合力和品牌形象。

2008年末,东航在组建新的管理团队之后,曾进行过多次一线调研。通过调研,意识到解决人员整合及遗留问题的重要性,同时发现存在着整体冗员但结构性缺员、人才种类不够丰富、企业激励手段较为单一等问题。

在与上航重组之初,东航就注重解决人员整合问题,同时开始持续推进企业管理制度变革。但是,面对国企存在的体制机制问题,想要彻底解决并非一朝一夕,当改革步入深水区,还需要从“顶层设计”层面进行推动。

2015年,党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》,把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。

随后,国务院国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》,助力国企薪酬分配和用人制度改革。

在此背景之下,东航紧紧抓住发展机遇,借助全面深化国企改革的东风,将内外力形成合力。“东航作为党领导下的央企,要践行‘以人民为中心’的理念,促进员工福祉,实现人的全面发展。”刘绍勇表示。

2016年,东航在集团内部积极推进三项制度改革,重点建立健全市场化选人用人制度和收入分配制度,包括探索职业经理人制度,综合利用好选任制、委任制、聘任制三种方式,探索推行职业经理人制度,实现选人用人的市场化。

为了实现管理人员“能上能下”,东航在人事改革之初就确定了定岗、定编、定员的“三定”方针,通过“三定”减少管理人员职位数,通过修订完善领导班子和领导人员综合考核评价办法,加大了考评兑现力度,分数靠后的5%管理人员须接受处理。

通过东航营销委建立的“强激励、硬约束”考核机制,对业绩表现出色的管理人员予以奖励提拔,对业绩表现排名靠后的管理人员进行警示谈话和调整。而一旦出现安全事故征候时,对负有安全管理责任的领导干部不但进行全东航通报,还根据实际情况给予处罚。

为了实现人员“能进能出”,东航通过制定或修订了《全员考核管理规定》、《员工手册》和《员工奖励及违规处理规定》等规范性文件,为员工“能进能出”提供业绩依据。

在“能出”方面,东航股份通过成立“减员工作领导小组”,在2014年和2015年两年共清退人员共2780人,超额完成目标。2016年,清退人员近千人,按要求完成年度减员目标。

在人才“能进”方面,东航明确招聘录用条件,以高标准、严要求把好入口关。一方面,东航从市场上招聘成熟人才,解决存在的人才缺口问题;另一方面,东航还构建“燕翼翔鹰”梯次人才体系,以超常规的方式储备人才。

为了实现收入“能增能减”,东航进一步加大薪酬与业绩挂钩的激励力度,将生产中心绩效激励和生产总量、生产质量挂钩。

比如,制定了以基于客机边际贡献提成为核心的营销委业绩激励方案,将员工50%的岗位工资纳入考核基数,加大了业绩考核的敏感性,从纵向拉开距离,从横向拉开差距。

东航的薪酬改革也在集团和股份两级管理层面上进行了探索,如法律部的人员岗位薪酬实行“一部两制”,在国际事务分部实行市场化的薪酬和管理制度,以吸引和留住高水平、国际化的法律人才。

除了岗位和薪酬激励,东航还通过更多方式进一步激发人才活力。通过建立“锐启创业项目孵化服务平台”,成为国内民航界首个内部创业孵化服务平台。通过“项目孵化+天使投资+内部猎头”的运作方式,鼓励创新思维,激发创业激情,为员工提供创业实践平台,激发了员工创新创业的内在热情……

2015年4月13日,东航成为我国民航首家运用3D打印技术制造飞机部件的航空企业。这种具有自主知识产权的航空3D打印材料项目,正是由东航普通员工自主先行进行初步测试最终获得成功的。

同样是在实行内部市场化改革之后,伴随着业务量的平稳增长,东航股份所属地面服务部虹桥旅客服务中心在人员精简的同时实现人均业务收入的显著提升。这种“要我做工作”到“我要去工作”的氛围改变,催生了一系列连锁反应,激励了员工学习业务技能的主动性,形成良性的内部竞争。

东航不断适应市场化、现代化、国际化的新形势,在国企改革过程中敢于“动真格、减冗员”,同时采取多种方式激发员工活力,开辟出一条颇具特色的大型国有航空企业集团的管理制度变革之路,也成为国务院国资委国企改革试点的经典案例。

2017年,党的十九大对国企改革作出重大部署,为新时代国企深化改革进一步指明前进方向、提供根本遵循。此后,国务院国资委进一步深入推进中央企业内部三项制度改革工作,加快推进企业建立健全市场化劳动用工和收入分配管理机制,持续增强企业活力与竞争力。

改革使企业生机活力焕发,归根到底是使每一位员工的活力焕发。东航通过深入开展中央以及国资委有关改革精神的宣贯解读,利用网站、简报等多种方式,更好的凝聚广大员工共识,统一思想认识,营造人人理解改革、人人支持改革、人人参与改革的良好氛围。

刘绍勇表示,进入新时代,东航将坚持贯彻新时代党的组织路线,以组织体系建设为重点,着力培养忠诚干净担当的高素质干部,着力聚集爱国奉献的各方面优秀人才。

东航服务保障第二届中国国际进口博览会

目前,东航通过深化实施“中高管工作坊”“燕翼翔鹰”等项目,正在建立以项目为载体和纽带的人才联合培养和流动机制,促进人才整体效应的进一步发挥。

除了自身的内部人事制度改革,东航核心管理团队的相对稳定,也为自身改革举措能够持续深化打下了坚实基础。

2019年1月28日,服务东航整十年的马须伦调任南航任职总经理、党组副书记。告别一同创造东航“黄金十年”的老搭档,刘绍勇迎来新搭档——从东航成长起来的李养民。

据公开资料显示,接任东航总经理一职的李养民,拥有教授级高级工程师职称,被业界称为“技术派”。而这一新的组合在未来将给东航带来哪些新的变化,也被外界所广泛关注。

转型之战:从被动改革到主动求变

2013年11月,党的十八届三中全会召开。历时整整一年,《关于全面深化改革若干重大问题的决定》在广泛调研和讨论的基础上问世。

2014年被认为是全面深化国企改革的元年。在国企改革“顶层设计”尚未正式公布之前,企业主动改革可能与未来的政策相悖,不改革则可能错失发展机遇。

根据2014年国有三大航空企业的年报,主要呈现如下特点:国航最稳,净利继续居首;南航规模最大,营收增长最快;东航变化最大,业绩和声誉提升迅速。

对于此时的东航来说,刚刚通过改革尝到了甜头,从亏损最为严重的公司重获新生,成为具有较强盈利能力和竞争实力的公司。同时,面对市场环境的不断变化,迫切需要实现转型发展。

是秉持自身改革基因迎难而上,还是选择较为保守的方式观望等待,这是当时包括东航在内的一些国有企业曾面临的问题。

党的十八届三中全会强调,坚持正确处理改革发展稳定关系,胆子要大、步子要稳,加强顶层设计和摸着石头过河相结合。

企业是改革的主体,改革的动力主要来自于企业。国务院国资委也支持国有企业在坚持党的领导等大方向前提下进行改革探索。

这些都进一步坚定了东航通过“摸着石头过河”,推进自身改革实现转型发展的决心。

“十二五”末期,航空企业市场竞争逐步加剧,顾客要求逐步提高,盈利难度进一步加大。面对激烈的市场竞争环境,各家航空公司均采取多种策略应对市场需求的变化。

基于对行业发展趋势的分析和国内外先进企业发展经验的总结,同时为摆脱航空业仅仅是“卖机票”的业务模式,加速实现转型升级,东航在三大航中率先提出从“传统航空客货承运人”转型为“现代航空服务集成商”。

此举旨在通过不断整合集成内外部优质资源,进行体制机制和商业模式创新,从而有效满足客户个性化、多元化、碎片化的需求,为企业在传统行业和市场上赢得更为广阔的发展空间。

2014年7月,面对市场需求,东航旗下的中国联合航空公司宣布转型为低成本航空公司。根据东航的总体战略,该公司将形成与主品牌差异化定位、独立发展的低成本航空品牌。

9月22日,东航在上海自贸区成立了东航国际融资租赁公司,通过加强资产管理帮助航空主业改善资产负债表,同时积极开拓外部市场,加强各方合作,发挥协同效应。

同一年的12月,东航将下属的飞机维修部门“扔”到了市场上。新成立的东方航空技术有限公司将不再仅仅为东航的飞机服务,成为必需在民航飞机维护的大市场上奋力“抢单”的市场主体。

同时期成立的还有东方航空电子商务公司,作为全球首家具备航空产业背景的电商公司,被东航视为是全面深化改革、探索体制机制创新的一项重要抓手。

进入2015年,东方航空食品投资有限公司全面承接属地的东航贵宾厅餐饮服务保障工作,通过为贵宾厅旅客提供融合中国文化且具有地域特色的饮食,开启了自主品牌突围和高质量发展之路。

同年8月,东航将下属的地面服务部门内部的地面代理保障业务单列出来,成立了外航服务中心,以市场化、专业化的管理运作模式,为客户航空公司提供集成服务,成为新的价值贡献点。

8月24日,中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》(以下简称《意见》)。此后,东航结合国务院国资委等公布的改革细则,更加有的放矢推进包括低成本航空、电子商务、保障性资产转变为经营性资产等改革举措。

其中,东航电商公司自成立之后的一年时间,实现集成收入1600万元,非航积分收入2.8亿元。伴随着电子商务的起步,东航由“传统航空客货承运人”到“现代航空服务集成商”的转型进一步展开。

2015年11月10日,中央财经领导小组第十一次会议提出“推进经济结构性改革”。供给侧结构性改革旨在调整经济结构,使要素实现最优配置,提升经济增长的质量和数量。

作为中国经济转型的国家战略,该举措对企业来说既是重大机遇也是重大挑战。东航面对市场变化而进行的转型探索,成为国企供给侧结构性改革的积极实践,为后续真正成为改革的受益者奠定了坚实基础。

到了2016年,在前期探索的基础上,东航形成“以全面深化改革为主线,以国际化、互联网化为引领,以打赢转型发展等新三场战役为保障,以实现“世界一流、幸福东航”为发展愿景的“1232”发展新思路。

在《意见》公布之后,“提高国有资本效率、增强国有企业活力”成为全面深化国企改革的中心,而“混改”则随之成为重要突破口。

作为东航实现转型发展的重要抓手,同时作为首个进行混改革试点的民航企业,东航物流的混改被外界广泛关注。

2017年6月19日,54岁的东方航空物流股份有限公司(以下简称东航物流)总经理李九鹏,迎来了他32年职业生涯中的又一个关键点。

这一天,东航物流混合所有制改革协议签署,东航集团与联想控股、普洛斯、德邦、绿地等四家投资者以及东航物流核心员工持股层代表正式签署增资协议、股东协议和公司章程。

国企混合所有制改革,如何“混”是国企普遍面临的难题。为此,东航设计了一个国有股东放弃绝对控股地位,引进多家投资者,同时实现核心员工持股的增资扩股方案。这是此次混改最大的亮点,也是最难的难点。

“我们核心员工持股之后,确确实实真是把身家性命压上去了,像我个人来讲,我所有财产不够做担保,最后是我老婆孩子一起做担保。”李九鹏认为,由于“真金白银”的投入,将自身命运与企业前途紧紧栓在一起,面对改革更加勇往直前。

“把所有的家当投入就没有退路了,(只能)认认真真的当家。” 刘绍勇在在谈到上述情况时,曾用“家当”和“当家”的关系作比喻。在他看来,混改的难点在于“破”,要在体制机制上实现突破。

自混改以来,实现自我突破的东航物流持续创出业绩新高,2018年总营收及利润同比分别增长41.74%、34.58%。同时,负债率降到52.27%,已优于世界一流航空物流企业资产负债率75%的平均水平。

在东航物流混改的同时,东航集团和东航股份也在不断加大混的深入和改的力度。

2015年,东航集团引进达美航空,成为最大境外单一股东。在李养民看来,达美是民航领域全球排名前三的公司,持股东航具有战略合作意义,能够促进东方航空进一步市场化、进一步增强活力,进一步提升国际竞争能力。

从2018年开始到2019年完成,东航和均瑶集团实现了交叉持股,合作资金总额超过130亿元。目前,均瑶集团已经成为东航最大的民营股东。

“东航集团拥有全球大型航空公司中最年轻的机队,运输规模在全球航空公司中名列前十,多项经营指标位于全球同行业前列,体现了东航集团强大的经营能力和经营效率。”谈及与东航合作的主要原因,均瑶集团董事长王均金表示。

未来,东航和均瑶集团将立足各自优势,发挥战略协同,开展全方位深度合作,共同为实现中国民航强国梦勇担使命,做出更大贡献。这也将成为中国企业在“国民共进”中携手共赢的一个缩影。

回顾东航自2014年围绕转型发展进行的一系列改革举措,与此前为摆脱生存困境而进行的改革有所区别,由于是主动求变,更加具有战略意义,也对企业产生了更加积极和深远的影响。

近年来,东航通过不断寻觅“价值增量”,以崭新的姿态参与市场竞争,成为新的价值创造中心。随着企业实现转型发展,东航实现的眼界逐渐放宽,将企业发展与国家战略相结合。

比如,为了贯彻落实国家“一带一路”倡议和供给侧改革,促进航空运输及相关涉航产业健康发展,构建航空产业生态圈,2016年11月22日,东航设立东方航空产业投资有限公司,作为东航开展重大产业直接投资和产业基金投资管理的运作平台。

在改革发展过程中,除了经济责任,东航也全力承担起国企应有的政治责任、社会责任。

在扶贫方面,东航投入了3.35亿,通过16年努力帮助云南沧源县、双江县脱贫摘帽。社会公益方面,“爱在东航”大型公益活动自2010年起共开展项目10500余个,关爱55万人次。

在生态环保方面,东航打响了“蓝天保卫战”,在亚洲率先实现驾驶舱无纸化绿色飞行,减碳成效相当于每年种下15万棵大树;鼓励精准飞行、优化航路,年节油2万吨;优化6种主力机型,平均机龄5.39年,是全球规模航企中最年轻的机队。

在抗震救灾、海外救援中,只要国家需要,作为央企的东航义无反顾,一马当先。2017年党的十九大召开前夕,飓风“玛丽亚”重创加勒比海岛国多米尼克,有400多名中国同胞受困。东航派了两架飞机首次飞越大西洋,在国庆当天把被困同胞接回了祖国。

“只要同胞有难,国家一声令下,我们会飞往世界任何一个角落,接你回国。”这是东航参与救援的机长讲过的一句话。

2017年1月5日,东航迎来第1亿名旅客,这是东航60年发展历程的一个重要标记,同时也是新的起点。

“改革创新已经成为东航的基因。我们坚持抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来,向国际化东航和互联网化东航发展,实现‘两轮驱动’‘两翼齐飞’。”在谈到东航为实现转型发展而进行的主动求变,刘绍勇表示。

未来之战:“世界一流、幸福东航”

“深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业”“全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。”这是全面深化国企改革要达到的主要目的。

近年来,东航在多个洲际航线市场上落子频频。比如联合美国达美航空入股法荷航,与澳航、日航在中澳、中日航线上全面合作,通过天合联盟平台与联盟伙伴打造丰富的产品……通过将获得的经验融会到自身的各个环节,打通企业管理运营的“任督二脉”。

同时,东航将校园宣讲招聘会开进了哈佛大学、伦敦大学和帝国理工大学等国外著名院校,从全球范围招聘管理培训生。这正是“打造世界一流航空服务集成商”的东航“人才强企”理念落地的一部分。

在东航看来,实现全球范围的资源配置,无论从提升企业效益、服务经济大局的发展维度,还是从响应国家号召、按照“走出去”战略参与全球竞争的责任维度,都是自身作为央企所义不容辞的责任。

随着自身改革的不断深入,东航正向着建设世界一流企业的目标不断迈进。而随着环境的不断变化,东航对现阶段所面临的形势进行了系统分析。

从全球层面看,外部环境复杂严峻,各种不确定性不稳定性因素增多,最大的不确定性依然是中美贸易摩擦。这对世界经济与航空市场的发展,对货币汇率与航空燃油价格将产生重大影响。

从行业层面看,大型航空公司之间通过并购重组,规模越来越大,市场集中度越来越高;航空联盟模式发生了重大变化,航线联营与股权合作处于实质支配地位,导致竞合格局更加复杂多变。

从企业自身看,东航的发展取得了长足进步,但在解决旧问题的同时,也出现很多前进中的问题,有些甚至是制约公司发展的长期性、结构性难题。

刘绍勇认为,面对外部环境的变化,关键是做好自己的事情,以不变应万变。而敢于直面问题,刀刃向内深化改革,正是东航能够持续发展的关键。

过去十年,东航在信息化方面下了大力气,迎头赶上,成效很明显,但存在前快后慢问题,后期在方位感上有所模糊,节奏感上有所松懈,赶超效率上出现下降倾向。

另一方面,东航从2016年开始启动国际化战略,确定了“发展、管理、人才、保障”四个努力方向,取得了一定的成绩。但是,这一战略在推进过程中也存在“碎片化、不平衡”等现象,在产品、服务等方面与国际化目标存在差距。

东航近百架宽体机全部具有空中WIFI功能

在东航“1232”发展思路中,“国际化、互联网”化处于引领作用。面对上述问题,东航正进一步明晰整体、系统的路线图和计划表,通过进一步推进落实,与打造“世界一流”的愿景相匹配。

随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段,面对新的发展模式变革,东航并没有沉浸在前期积累的发展经验上,而是坚持与时俱进。

“东航有责任率先实现质量变革、效率变革、动力变革,为推动我国经济实现高质量发展,为改革开放事业作出新的更大贡献。”在刘绍勇看来,这是东航为建设世界一流企业而需要修炼的内功。

激发基层改革活力,使改革成为全体员工的改革,让每位员工都身心舒畅地参与改革,这是东航能够源源不断获得改革内生动力的原因之一。

东航将“幸福东航”作为企业的战略目标,设计了“幸福东航”指标体系和建设实施推进指导意见。从2014年开始,东航每年组织“幸福东航”指数测评,先后有34.8万多人次的员工参加。

近年来,东航通过“幸福东航”建设,不断丰富员工关爱项目,建成了职工服务中心、员工服务网、职工之家等一系列员工关爱平台,推出了“关爱飞行”、“心系一线”等主题关爱行动,建成开放了东航图书馆,为东航职工特种重病互助保障计划提升补助额度,不断扩大女职工大病互助基金的覆盖面,建成46家“爱心妈妈小屋”。

东航还连续举办了四期幸福东航心理管理师培训,每年开展员工EAP(员工帮助计划)辅导,帮助东航的基层管理者提升沟通关爱能力,帮助员工提升心理健康水平。

“幸福东航”建设也嵌入了东航的企业管理、融入了东航的各项工作,从不同维度同步发力,激励支持东航员工更积极主动地追求职业成长、投身企业发展。

依托这些举措,东航在员工中开展的“幸福东航”指数测评呈现逐年走高的态势。在刘绍勇看来,将“幸福东航”与“世界一流”进行双目标驱动,可以实现同频共振、相辅相成。

“幸福东航”建设启动以来的五年间,东航实现的盈利是上一个五年的9.6倍,进入了东航发展历史上的最好时期,也使得“世界一流 ”前景可期。

从最早的飞播造林、送医送药,到后来大规模的抗震救灾,再到大规模的国际驰援;从2003年开始定点扶贫云南双江、沧源两县,到2010年推出“爱在东航”大型公益活动,再到2012年正式提出建设“幸福东航”……让改革成果惠及大众,充分体现了东航作为央企的使命与担当。

在取得阶段性成果的同时,东航也在思考,下一阶段应该怎么做?

“成为党和国家最可信赖的依靠力量,成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量,成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量……”在全国国有企业党的建设工作会议上,习近平总书记对国有企业作出的新的历史定位。

要真正成为上述的“六个力量”,最根本的一条就是坚持党的领导、加强党的建设。

2019年1月,通过对党的十九大精神和习近平总书记的重要指示精神进一步学习领会,东航集团党组提出“不忘初心再出发,牢记使命再奋进”。这标志着东航从“黄金十年”进入新的发展阶段。

2019年5月31日,党中央召开“不忘初心、牢记使命”主题教育工作会议,习近平总书记发表重要讲话。

本次会议之后,国务院国资委党委迅速召开会议学习传达习近平总书记重要讲话精神,对委管中央企业、委直属机关以及联系的行业协会开展主题教育进行全方位动员部署。

国务院国资委党委书记、主任郝鹏表示,习近平总书记精辟论述了主题教育的重大意义,深刻阐明了主题教育的总要求、目标任务和重点措施,为全党开展主题教育指明了方向、提供了根本遵循。郝鹏强调,要全面贯彻党中央部署要求,紧密结合企业实际,扎实推动主题教育深入开展。

党的十八大以来,东航集团党组始终把坚持党的领导、全面加强党的建设摆在首要位置。党的十九大以来,东航持续加强党的建设,开展“星级飞行员”“党员-机长双培养”“客舱微党课”等具有东航特色的党建创新活动,持续推进“蓝天党小组”项目,确保航线开辟到哪里,党的建设就延伸到哪里。

刘绍勇认为,开展“不忘初心、牢记使命”主题教育活动,是东航实现党的十九大确定的目标任务、加快打造具有全球竞争力世界一流企业的迫切需要。

“黄金十年磨一剑,我们有勇气、有决心、有办法、有信心去突破瓶颈,重整行装再出发,进行‘二次创业’。”在东航召开的“不忘初心、牢记使命”主题教育动员大会上,刘绍勇表示。

雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。在主题教育洗礼之下,东航重整行装,从“心”出发,开启新时代高质量发展新阶段,向着建设“世界一流、幸福东航”的目标坚定迈进。(策划 闫永 郭大鹏 执行 任腾飞)

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