作为改革产物，国投的生存靠改革，发展靠改革，打造世界一流投资公司更离不开改革。

20多年来，国投先后进行了五次大的改革：1996年构筑了母子公司的基本框架，提出将公司建设成为中国特色的国家投资公司；1999年实行全员劳动合同制，推行项目经理责任制，实施专业化管理；2002年开展管理咨询，初步建立与市场匹配的体制机制；2009年推进集团化、专业化、差异化管理；2014年成为国有资本投资公司试点后，推行了“四试一加强”的综合改革。

不难看出，国投的历史就是一部改革、探索、创新的历史。而且，国投的每一次改革，始终围绕着“市场化、有活力”的目标——这给国投的快速持续发展不断注入新的时代力量。

通过五次改革，尤其是2014年的综合改革，让国投在两类公司试点的道路上有了重要突破，探索完善了国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式，得到了中央、国务院相关部门的高度评价。

加速国有资本流动，优化国有资本布局

党的十八届三中全会提出，要“以管资本为主加强国有资产监管”，党的十九大报告更是明确提出，要“做强做优做大国有资本”。多位专家认为，从管资产到管资本为主，从做强做优做大国有企业到做强做优做大国有资本，这是认识上的一次重大飞跃，对推进新一轮国企国资改革有着关键性的指引意义。

“实践证明，国有资本投资公司通过开展投资融资、产业培育、资本整合，可有效推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构。”国资委有关厅局负责人表示。

在这方面，国投主动进行了长期有效的探索。

多年来，国投累计退出2000余个项目，回收资金278亿元，有力支持主业发展。与此同时，国投一直坚持实业为主、产融结合的发展理念，管理的过万亿元金融资产为国投发展主业提供了充足的资金支持。

成为国有资本投资公司试点之后，国投对如何发挥国有资本的作用进行了系统的思考和总结：

首先是发挥国有资本的导向作用，即把国有资本投入到国家最急需、社会最短缺的领域。王会生举例说，“我们理解的美好生活，就是空气好、看病易、老有所养，饮食安全。”

为此，国投近年来不断加大相关领域的投资。比如，国投已经在北京、上海、广州、贵阳四地建起了健康养老机构，针对失能半失能老人提供大众能够接受的养老服务。

再比如，国投在上海投资了一个AR项目。医生佩戴AR眼镜后，可以在做手术时进行现场教学而不影响病人，还可以通过AR眼镜进行远程交流会诊，技术成熟后有望在医疗等行业掀起一场技术革命。

王会生还举例说，到了2020年实现全面小康社会以后，贫困地区人口依旧面临着因病返贫、因学返贫等压力，“到时如何留住好教师、留住好医生，如何让弱势群体提高生活质量就是我们的扶贫基金要考虑的问题。”

再比如，国投正在大力发展的生物乙醇项目，可以一举解决陈化粮、能源短缺和农民增收问题。据了解，成立时间不长的国投生物已成为中国最大的生物乙醇企业。

国投在环保领域投入了近100亿元，积极助力打好蓝天、碧水、净土三大保卫战。

在投资的区域分布上，党的十八大以来，国投新增投资的65%布局在长江经济带、粤港澳大湾区、雄安新区、海南等国家重点发展的区域。

其次是促进国有资本流动，在供给侧结构性改革和国家产业结构调整过程中发挥带头作用。比如，2014年，国投将航运业务整体划转给中国海运。2016年，在煤炭行业红火的时候又将总资产超过500亿元的煤炭业务整体划转给央企煤炭资产处置平台。“说实话真舍不得，”王会生说，二次创业以来，煤炭板块累计给国投贡献了260亿元的利润。“要不要划出去，我们议论了5年之久。最终还是下定决心划出去，好集中精力发展新兴产业。”

尽管国投在不断涉足新的产业，但诸如雅砻江水电、国投罗钾、国投北疆海水淡化项目等对国计民生有着重要意义的项目，国投会继续做下去并且做好。“不是说转型以后这些就不干了。”

再次，国投很好地发挥了资本运营的作用，带动了更多国有资本、社会资本共同服务国家战略，实现了国民共进。

比如，国投出资216亿元，发起了多支国家级基金，募集的资金90%来自各级政府、国有企业和国有金融单位。投资时超过70%的资金流向民营企业。国投管理的基金投资的200多家民企中，已有12家成功上市。

成立23年来，无论是一次创业时期，还是二次创业时期，还是目前的战略转型期，国投都始终把服务国家战略作为企业投资布局的根本任务。

王会生说，“我们的布局，总是与党中央保持高度一致，与社会发展的趋势保持高度一致，这就是我们战略超前的具体体现，也是国投能够始终保持快速发展的根本原因。”

对内自我革命，向下充分授权

长期以来，国投在实践中形成了总部—子公司—控股投资企业的三级管理架构，在央企中管理层级相对较短，效率相对较高。

不过，随着由管资产转为管资本为主，旧有的管理模式也有许多不适应新要求的地方。比如，过去国投的决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细，听得见炮火的人不能决策，一线活力不足。

2014年以来，国投推进了总部职能改革。通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，构建了“小总部、大产业”的管理架构。2016年8月，总部职能部门由14个减少为9个，处室由56个减少到32个，管理人员控制在230人以内。

“过去要我批的事项非常多，现在我的精力主要集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说，现在国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力明显改善。

与此同时，国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，对所有二级子公司进行全方位测评，将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类，并实施分类授权。

其中，国投电力和国投高新为充分授权试点，将原来由总部决策的70多个事项，包括在选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等事项上授权自主决策，“能放则放，应放全放”。随后又对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。

国投电力和国投高新的相关负责人表示，授权之后，大家的身份变了，责任重了，效率高了。

目前，国投高新和国投电力除了党委书记董事长和纪检书记是国投任命外，经营班子都是职业经理人，档案放在人才交流中心，普通干部员工更是如此。国投高新董事长潘勇称之为“集体脱军装”。

薪酬待遇和业绩考核方面，除了国有独资的国投创益之外，国投高新的其他几家基金管理公司基本实现了向市场看齐。国投高新公司管理团队的薪酬则在基金公司和国投总部之间找到了平衡点，即薪酬与所投资项目的总市值挂钩，市值增加则薪酬上升，市值下降则薪酬减少。

形成管理闭环，确保有效监督管

向下授权，并不意味着国投总部就撒手不管，放任自流了。相反，在国有资产监管方面，国投的手段更加科学了，力度更大了，效果更好了。

当前，国投总部通过派出股权董事，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

之前，国投向下派出的董事是兼职董事，总部代行决策。现在，国投从全集团内推荐选拔，建立一支包括专职董事长、行业战略管理、人力资源管理、审计与风险管理专家在内的专职股权董事人才队伍，并通过专项制度对股权董事进行专业化管理。股权董事独立决策并对决策终身负责。

如此一来，股权董事深入一线的多了，听汇报的少了，主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了。加上一支日渐强大的独立董事队伍，这就能确保二级公司的授权“授得下、接得住、行得稳”。

同时，国投建立了以审计为中心的大监督体系，将专业监督与职能监督、业务监督与纪检监督结合，变“专科检查”为“全科会诊”，确保授权到哪里，监督就跟到哪里。

实践证明，党组织在国有企业发展过程中有着至关重要的作用。为了进一步加强党组织对国投发展的强根铸魂、保驾护航作用，2013年开始，国投不断总结以往党建工作优良传统和经验做法，并对照其他央企先进经验，希望能找到一个办法去解决之前党建工作中存在的不系统、管理粗放等问题。

2015年，经过不断总结与提炼，国投推出了“卓越党建管理模式”。两年多以来的实践表明，该模式基本解决了国企党建普遍存在的不系统、管理粗放、方法陈旧、考核不科学、“两张皮”等问题，得到了中组部、国资委等部门的肯定。

得益于构建的大监督闭环，党的十八大以来，国投投资决策事项188个，无一出现决策违规。国投资金链总体平稳，金融业务风险可控。

国投的改革成果得到了有关部门的充分认可。但是，永不自满的国投人并未止步。

王会生表示，目前国投改革的更多是内部能改的东西，下一步还会向着更多能够改善体制机制，更加市场化有活力的方向加大探索力度。“早日实现世界一流投资公司的奋斗目标，为国有企业改革积累更多的经验，也为两个一百年目标的实现贡献国投力量。”