新中国成立后，国家曾在工业战线树立了两个典型，一个是大庆，另一个是邯钢。

上世纪九十年代初，时任邯钢总经理刘汉章在邯钢创立并推行了“模拟市场核算、实行成本否决”经营机制，以及在此基础上推进的技术改造和装备更新，使企业由亏损的边缘成为行业领军企业，这一做法被称为“邯钢经验”。对此，《人民日报》评价说，“邯钢经验”“为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴”。

在“邯钢经验”之前，国企改革的热点话题是搞承包制。但承包制在当时就引发了一些争议，比如时任中信集团董事长荣毅仁就指出，“企业不同于农业,企业搞承包制和过去的包工头制没有什么两样……弄不好会变成国家拿小利，个人拿大利”。

更关键的是，承包制能否成功，往往取决于承包者一个人。相比较而言，邯钢经验更加倚重制度的力量，把市场压力传导给全体干部员工，因此更具推广价值。刘汉章在任期间，就输出“邯钢经验”成功解决了不少国有企业企业的亏损问题。

1996年，国务院发文要求全国学习推广“邯钢经验”。朱镕基总理曾专程视察邯钢，称赞邯钢是“我们工业战线上的一面红旗”。

创立“邯钢经验”的刘汉章被同行誉为“有艰苦创业的精神，有勇于改革的胆识，又善于决策的精明，有纵览全局的能力的真正的优秀企业家”。

推墙入海闯市场

1984年1月，在邯钢工作多年的刘汉章被任命为邯钢总厂厂长。当时，邯钢已连续7年盈利，要想企业好上加好，他的担子不轻。

刘汉章抓住了邯钢成为全省首批厂长负责制的试点机遇，将284名符合要求的中青年干部提拔到各级领导岗位，并执行了岗位工资向一线倾斜的分配制度改革，同时加快技术改造。

当年，刘汉章的改革已见成效，利润超过亿元，位居全国地方钢企之首，被冶金部誉为“特别快车”。

到了1990年，邯钢的年产量突破百万吨。在当时，这已是一个相当可观的规模。不过，当各分厂领导向刘汉章报喜请功时，他却焦急地整夜睡不着觉。

那一年，钢材价格从2000元每吨回落到1600元，煤、油等燃料价格却持续上涨。两头受制，邯钢的28个钢材品种已有26个亏损。当年盈利为100.4万元，人均创利仅38元。连续13年盈利的邯钢已经行走到亏损的边缘，原本计划上缴的近两亿元的承包利润只能靠贷款解决。

“办企业就得赚钱，不赚钱的企业不是好企业，不能让企业赚钱的厂长不是好厂长！”刘汉章十分自责。

邯钢的处境并非个案，当时全国钢铁行业出现了大面积亏损。为什么会这样？刘汉章开始了深入思考。

多年来，同大多数国企一样，邯钢实行的是高度集中的管理模式，对二级厂沿用指令性计划的方式进行核算。随着市场变化，这种核算方式越来越难以反映分厂的真实成本和企业的真实效益。比如炼钢的铁水，市场价格已经是850元一吨，内部仍然按照450元核算，价差由总厂承担。这就形成了分厂盈利总厂亏损的怪现象。其他钢企乃至其他国企也都是如此。大家已经对此习以为常。

在改革开放后，包括邯钢在内的一些国企开始探索承包制。但是，承包制的压力往往只是落在企业负责人一个人头上，并没有从根本上调动干部员工参与市场经济的积极性。

面对这种机制性障碍，刘汉章意识到，不是一两个人的努力就能解决的。他想起了前段时间回河南老家时的见闻：分田到户后，农民种地热情异常高涨。以前总爱偷奸耍滑的二流子，都像机器人一样不知疲倦地在地里干活了。为什么？就是因为收成与家庭的吃穿用度直接挂了钩，所以大家心甘情愿地干起活来了。

一个新的思路逐渐在刘汉章脑海中形成：借鉴责任田的做法，调动所有人的积极性。以“实行模拟市场核算、实行成本否决”的手段，把分厂和工人推到市场上去。

所谓模拟市场核算，就是以产品和原燃料的市场价格为基准，逐个工序从后向前核定目标成本并进行考核，做到亏损产品不亏损，盈利产品多盈利。所谓成本否决，就是以成本目标作为考核单位和职工的决定性指标，指标完不成，其他工作做得再好，都百分之百否决当月的全部奖金。

带着这一想法，刘汉章找到好朋友，时任邯钢总会计师李华甫商量。以往，刘汉章只要有什么新想法，都会第一时间跟这个财务专家沟通。这次也不例外。

听了刘汉章的构思，生性沉稳的李华甫分析说，现在总厂已经开始在市场经济大潮中游泳，可是28个分厂仍然按照指令生产，跟市场之间有一堵无形的高墙，职工在墙后感受不到市场的潮涨潮落，也就没有进取的压力。要让邯钢人万众一心闯市场，就要拆掉这堵墙。

自己的想法得到了认可，刘汉章非常兴奋。他要求李华甫组织人，测算出各个分厂各个工序之间的目标成本和目标利润。

“这样工作量会非常大，就算都算清楚了，你这种倒推法也不见得能实现。”李华甫很谨慎。

“你只要算得出，我就做得到！”刘汉章倒是信心十足。

李华甫用了8个月时间，带领全厂财会人员，反复测算了三遍，细化出了10万多个指标，这些指标既反映了市场信号，也符合邯钢的实际，为刘汉章下一步的改革提供了坚实可靠的基础。

人人头上压指标

在邯钢，刘汉章的管理风格以魄力十足而著称。但对于一项动作这么大的改革，他没有立即全面铺开，而是选择了包括二炼钢厂在内的几个试点单位。

一份由财务处和计划处联合签发的文件送到了二炼钢：全厂1700名职工，全年必须降低成本2000万元，平均每人降低一万多。

时任二炼钢厂党委书记张建海一下就蒙了：“按历史最好水平来算，我们也完不成指标。别说蹦三蹦，蹦十蹦也不成。”

他找到了熟识多年的刘汉章：“你这当老板的不讲理了，按你的算法，我们都要吃不上饭了。”

“不是我不讲理，而是市场不给你讲理”，刘汉章说，吨钢成本就是1095元，完成了发钱，完不成扣钱。“你不要以为这是是谁拍脑袋定的，而是从市场价格倒推的。成本要不控制总厂就会赔钱，到时我跟谁讲理？”

刘汉章启发他说，“不要光以本单位历史最好水平来比，要跟国内先进水平比。”他举例说，1990年安钢吨钢成本1020元，邯钢是1045元，备件消耗也比安钢高得多，“更别提和世界先进水平相比了，你说咱们是不是需要努力？”

经过刘汉章反复做工作，张建海不作声了，回家开始算账。“这一算了不得，只要舍得挖，实现2000万的降本目标并不难。这样我们就看到了一点希望。”

头上压着指标的工人也开始算账。算账过程中，大家的思想观念逐渐有了转变。张建海说，以前大家觉得只要完成手头的活，其他与我无关，现在大家意识到，完不成成本指标，单位和邯钢就要亏损，企业难以生存，员工收入就要减少甚至没有。这就形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的利益共同体，使职工真正成为了企业的主人，激发出无穷的活力。

“挖潜的关键在人，人的观念一转变，潜力就有了。”张建海举例说，以前买一把新扫帚，谁想拿走就拿走了，现在用秃了还舍不得仍。

通过强管理、堵漏洞、扫浮财，二炼钢厂到1991年底降本2200万元，超额完成任务。

加上其他几个试点，1991年邯钢在外部环境没有改变的情况下，实现利润5020万元，是上一年的20倍。

初步摸索的成功，进一步坚定了刘汉章的想法，也让邯钢的其他成员单位打消了顾虑。由此，“实行模拟市场核算、实行成本否决”在邯钢各单位推广开来。

在实践中，刘汉章带领班子不断拓展、完善“邯钢经验”，刚开始生产一线核算成本，后来后勤管理也要计算成本，最后基建、技改，都实行成本否决。

1991年到1996年，邯钢的成本每年降低6%以上。在钢铁行业效益大幅下降的背景下，邯钢利润连续多年超过7亿元，跻身行业前三。以1996年为例，邯钢的25项技术指标在全国排前三，负债率仅为39.5%。

1998年，面对亚洲金融危机的冲击，在消化多种减收增支因素的情况下，邯钢可比产品成本较上年下降了2.61%，1999年又同比下了6.16%。

“唤醒春天的蜜蜂”

在钢铁行业普遍发展压力较大的背景下，邯钢的异军突起很快得到了广泛关注。

1992年，冶金部门专门调查和总结了邯钢的经验，决定在全行业进行推广。四川、安徽等省市也做出了学习邯钢的决定。但是，由于种种原因，大多数企业并未掌握到邯钢经验的精髓。

1995年下半年，在多数国企效益持续下滑的背景下，国家经贸委和冶金部再次深入调查和总结了邯钢经验，向国务院提出加大推广邯钢经验力度的建议。

1996年1月3日，国务院以国发（1996）3号文件的形式，要求全国学习推广邯钢经验，并于1996年2月在邯钢召开现场会。时任国务院副总理吴邦国参加会议并总结称，思想观念的转变是企业转换经营机制的先导，只有在思想观念上有了转变，才能带动企业经营机制的转变。他还题词：“邯钢经验是国有企业实现两个根本转变的有效途径。”

由此，全国真正掀起了学习邯钢经验的高潮：据不完全统计，到2002年刘汉章退休时，来邯钢参观取经的企事业单位有两万多家。

对此，刘汉章心态非常开放。他说，邯钢经验如果只能帮助自己走出困境，那他就没有多少价值，只有帮助许多陷入困境的企业走出困境，邯钢经验才是真正过硬的经验。“邯钢应该成为唤醒春天的蜜蜂。”

一家东北的钢企向邯钢取经，刘汉章对其弊病思考了很久，还派出了财务处副处长带领五个科长去会诊，然后提出了解决方案：上一条精炼炉，提高钢产量；上一台连铸机。这样投资少见效快。投资三四千万，半年内就能见效。

但这家钢企自己提出的改革方案，最少要投资12亿元。“连职工工资都开不出来，上哪弄那么多钱去？”二炼钢厂党委书记张建海说，邯钢经验就是量力而行，滚动发展，不追求一口吃个胖子。“不少企业学邯钢，但是学不到位。因为思想观念没有转变。”

邯钢时任党委副书记张建平说，刘汉章的思想基础就是实事求是，“不随大流，完全从企业实际出发。”

以下的案例，就是刘汉章实事求是精神的最好体现。

邯钢壮大后，地方政府提出，希望邯钢兼并一家有3000多员工的亏损自行车厂。但刘汉章和其他班子成员商量之后认为，这种兼并不是以资产为纽带、以效益为根本，也不符合邯钢的实际，就向上级据理力争，提出宁可予以经济支援也不兼并。这一想法也得到了上级单位的理解和支持。

不过，要是据此认为邯钢怕背包袱、没担当就错了。因为1996年开始，刘汉章就提出，要兼并舞钢。

舞钢是当时冶金部的直属特种钢生产企业，生产设备国内一流。但受内外因素影响，企业负债高达14.5亿元，负债率接近90%，亏损超过6亿元。河南鼓励本省企业兼并舞钢，但企业的高额负债吓走了考察者，舞钢成了没人要的老姑娘。

刘汉章在班子会上提出这一构想后，班子成员很不理解：14亿元非把咱们压垮了不可；一个在河南，一个在河北，就是想帮助也够不着，何谈兼并？

刘汉章耐心地解释说，舞钢负债虽高，但债务中的相当一部分已经转化为固定资产，而且舞钢在宽厚板方面优势明显，正好可以弥补邯钢的不足。“不都说邯钢经验有借鉴推广价值么，我觉得可以试试。”

刘汉章又一次说服了大家。1997年4月起，邯钢派人接管舞钢，9月正式成为了舞钢的控股股东。

在被邯钢兼并5个月后，舞钢结束了连续亏损4年的局面，并连续多年盈利。

同样的，邯钢还兼并了河北省属的衡水钢管厂。当时，该企业资产负债率高达114%。邯钢兼并后，当年扭亏为盈，4年累计实现利润693万元。

此外，邯钢还以派专家咨询组及安排亏损企业领导到邯钢挂职锻炼等多种形式帮助贵州水钢、河北宣钢、越南太钢等企业摆脱困境。

日本和韩国一些企业也很关注邯钢经验，并称之为“中国的丰田模式”。

改革精神永流传

鲜花和掌声包围之中的刘汉章并未沾沾自喜。他说，靠吃老本的厂长不是好厂长，吃别人的老本不行，吃自己同样不行。

在全国学邯钢的同时，刘汉章提出，邯钢可改进的空间还很大。他说，如果以邯钢的装备和技术水平跟宝钢比，我们还是乡镇企业。“我们如果不加快发展，最终会一败涂地，这面红旗就扛不下去。”为此他提出了“邯钢学全国，指标上台阶、创一流”的新要求。

管理上，刘汉章在不断完善邯钢经验，持续为其注入新的内涵。技术上，他不断基于邯钢的发展需求进行技术和装备改造升级。在他看来，在一定的技术装备条件下，挖潜、降本、增效能取得立竿见影的效果，但在固化不变的技术装备条件下，企业可挖的潜力也是有限度的。只有在技术不断进步的前提下，挖潜、降本、增效才会是永恒的主题。

因此，“九五”期间邯钢上马了五项技改工程，“十五”又在此基础上实施了新的五项技改工程，“十一五”期间具有国际先进水平的邯钢新区建设全面启动并陆续投产。

由于在新上马项目的管理中也践行了邯钢经验，因此1991年以来，邯钢所有技改投资几乎没有失误，所有项目都没有超预算，吨钢投资较其他企业一般要节约30%～50%。

1997年，“邯郸钢铁”股票上市，连续三年被上市公司杂志评为中国上市公司50强，2002年被美国《财富》杂志评为中国上市公司100强第37位。

2002年年初，已经66岁的刘汉章光荣退休。此时，邯钢的净资产已由1990年的5.8亿元增加到114.3亿元，增值19.7倍；年销售收入由10.2亿元增加到110亿元；利润总额由100万元增长到7亿元，多年稳居全国前三位，河北第一。

刘汉章退休后，随着企业发展，“邯钢经验”形成时的所有生产能力，已被陆续淘汰。邯钢集团也已并入后组建的河北钢铁集团。

2016年，河北举行了纪念邯钢经验20周年大会。时任河北省长张庆伟表示，时至今日，邯钢经验仍具有丰富的时代内涵，其敢为人先的精神、市场化的导向、成本控制的做法等仍然值得学习推广（国资报告记者 刘青山 本文参考了李春雷所著的《钢铁铸造辉煌──记全国劳模、邯钢集团公司总经理刘汉章》等资料）。