哈电集团佳木斯电机股份有限公司（下称佳电股份）是我国大中型、特种电机的创始厂和主导厂，拥有八十一年的辉煌历史，在我国国民经济建设和发展中，以及航天、军工、核电等关键领域发挥了重要作用。

2015年，前期快速扩张的佳电股份，在市场变化之下陷入危机，其占据优势的煤炭、石油、化工等行业的建设项目纷纷暂缓甚至“下马”，产成品积压严重，“两金”居高不下。

对于佳电股份的危机，哈电集团高度重视，2016年3月，哈电集团任命刘清勇为佳电股份总经理。2016年5月，刚刚履新哈电集团党委书记董事长的斯泽夫赴佳电股份调研。斯泽夫强调，佳电领导班子要团结协作、攻坚克难，集团公司会尽最大努力为佳电创造更好的外部环境。

在哈电集团的指导下，刘清勇带领佳电股份干部职工，在不到三年的时间里，实现了企业的扭亏和持续盈利，为东北地区国企的扭亏脱困贡献了成功样本，同时，刘清勇在改革过程中的智慧和勇气，也体现了一名国有企业家的能力与担当。

改革“第一刀”

2015年，随着电机行业出现产能过剩、产品转型和价格竞争日趋白热化，佳电股份前期快速扩张时积累的问题集中爆发，2015年亏损4.47亿元，吃掉了过去几年的利润，供应商不再支持和信任，技术人员纷纷离职，企业步履蹒跚，危机四伏。

“困难企业遇到的那些问题，可能在我们这里都有。行业里，包括自己的职工，对企业极度缺乏信心。刘清勇说。2016年3月，他就任佳电股份总经理时，面对的就是这样一幅境况。

不过，作为一家承载了八十多年历史的企业，和哈电集团唯一的一家A股上市公司，佳电股份决不能就此倒下，这是哈电集团赋予刘清勇的责任和使命。

问题林林总总，改革千头万绪，从何处开始着手？

此前担任哈电集团办公室主任和哈尔滨电机厂（镇江）有限责任公司总经理的工作经历，培养了刘清勇清晰的思路和敏锐的眼光。上任不久，刘清勇就发现，佳电股份的法人治理结构需要进一步规范。

当时，作为上市公司的佳电股份，有班子成员，也有若干部门，但没有质量部门和生产部门。同时，佳电股份旗下的佳电公司也有一套班子成员，下面还有苏州太仓、成都等生产基地。过长的管理链条，造成了管理效率低下，质量问题频发，企业面临种种不可控的风险。

因此，刘清勇在改革上迈出的第一步，就是将佳电股份和佳电公司两级机构合并。“两级机构的合并，解决了组织机构中既存在管理冗余，又存在管理真空的问题。”刘清勇说。

合并有着纲举目张的作用。合并之前，佳电股份存在销售资源分散和一级、二级销售单位的政策不匹配的问题。比如，二级销售政策因考虑工资、房租、回款返点固定等因素，计提比例往往高于一级销售政策的规定。通过合并，佳电股份取消了苏州、成都基地部分营销职能，解决了销售资源内耗和管理失控的问题。同时，合理确定营销费用计提比例，并将营销网点固定费用的计提，全部还原到产品兑现中，实现了营销网点自负盈亏的包干制，从而解决了一二级销售政策不匹配的问题，同时减少了销售费用，调动了销售人员的积极性。

在合并过程中，刘清勇充分发挥了内部审计和内控审计职能，强化了对公司运营风险的识别和管控。比如，当时佳电股份旗下的成都佳电，希望投入3000万元上马一个风电项目，刘清勇理清了成都佳电和佳电股份之间的债务关系和潜在风险，并赴成都佳电两次，对经营情况进行调研分析，意识到项目有较大风险，最后在总经理办公会上叫停了项目，避免了佳电股份陷入更大危机。

合并还精简了人员。合并之前，佳电股份享受总经理助理待遇的干部有14人之多，通过机构整合和重新任命，降为9个。改革触动了一些人的利益，但刘清勇的态度很明确，重新配备干部后，是什么岗位，就享受什么岗位的待遇。“当时我正好在出差，有人来问我，说那些减下来的干部待遇怎么算，我说，文件怎么写的，就怎么执行。”刘清勇说。

开源 节流 抓质量

通过合并，佳电股份从体制机制上理顺了公司的组织架构和管理模式，规范整合了质量、生产、安全、营销、财务等业务体系，减少了管理层级，提高了效率，而且提升了内控管理力度，降低了公司运营风险。

不过，摆在刘清勇案头的难题还有很多。2017年，刘清勇接任佳电股份党委书记、董事长，兼任总经理，全面主持佳电股份工作。在2017年的工作报告中，刘清勇一口气列举了十一个待解的问题，涵盖了成本、质量、研发、营销等诸多方面，改革形势的严峻可想而知。

另外，由于2015、2016年连续两年亏损，佳电股份已经“披星戴帽”（被证监会打上*ST标记），2017年如果不能实现扭亏为盈，佳电股份就会触发暂停上市，不仅会造成国有资产的重大损失，还会给企业自身和哈电集团的形象带来重大的负面影响。

记者梳理刘清勇的多项工作部署发现，针对上述难题，刘清勇的工作主要围绕三个重点进行，分别是开源、节流、抓质量。

开源方面，刘清勇带领佳电股份加强产业链的延伸与拓展，利用公司在核用电动机的市场优势和渠道，开发核电产品维保市场，并调整民用维保服务策略，以轻资产模式，利用销售网络资源开发维保业务。同时，加紧新产品研发力度，加快对市场上紧缺的YE4、YBX4系列一级能效电机研发进度及YBX3、TBYC、YBKK系列隔爆型等高效电机研制投产，抢占高效电机市场，同时拓展核电业务领域，在高速电机、大容量同步、异步电动机上取得实质性突破。

节流包括材料成本管控和管理费用管控。在材料成本管控方面，刘清勇确定了减少代理商数量，引入供应商竞争机制的工作方案，同时通过内部设计、工艺优化，降低采购成本。“以前佳电产品的包装箱是木质的，板与板之间有缝隙，质量也不太好。在成本管控的要求下，我们对木质包装箱进行了重新设计，统一改为胶合板结构，包装美观度和防护性都得到有效提升，价格下降15%，年节约额260万元。”佳电股份副总工程师、设计部部长王殿友对记者说。

在管理费用管控上，刘清勇明确了“谁主管谁负责”的费用控制要求，调整了部分费用负责部门，归口管理，杜绝了费用管理混乱的现象。通过实施《电子商务及自购采购流程暂行实施细则》，实现了办公用品和劳保用品、低质易耗品的集中采购和管理，仅2018年上半年，就较2017年同期节约资金127万元。此外，佳电股份通过强化计划和过程管理，内部运输费用下降68.5%；通过修订差旅费管理制度和管理流程，提高了管理效率，实现差旅费下降70.3%。

产品质量问题是影响佳电股份扭亏脱困的绊脚石。刘清勇多次在干部大会上强调产品质量的重要性。他指出，产品质量是一个企业的尊严，如果一个企业连生产的产品都无法保证质量，那它还怎么能长久发展。彼时，适逢哈电集团提出“火烧质量”专项工作要求。2017年3月，斯泽夫赴佳电股份公司调研时强调，“火烧”质量要“烧细”“烧透”，“烧”出成效。

一直以来，佳电股份部分领导干部和员工有这样的一种认识，认为要抓产品质量就会影响生产进度，在实际工作中产量指标始终占据主导地位。为了扭转这种错误的观念和做法，刘清勇多次召开公司级质量专题会和分析会，对漠视产品质量及质量工作不作为的干部进行通报、问责，并层层落实质量管理责任，落实质量问题党政同责，把产品质量作为领导干部业绩考核的重要因素，明确要求“一把手”抓质量，把质量管理当作每天的必修课。在刘清勇的努力推动下，佳电股份的质量损失持续下降，2017年质量损失同比下降59.36%，质量损失率为0.75%，2018年质量损失同比降低19.8%，质量损失率为0.44%，低于管控指标0.16%。

2017年10月召开的党的十九大，做出了我国由高速增长阶段向高质量发展阶段转变的重大判断。刘清勇认识到，佳电股份要实现高质量发展，亟需在加工制造过程中减少人为因素对产品质量的影响，提高生产效率和质量稳定性。为此，刘清勇在前期信息化工作的基础上，提出了“5+1”自动化智能化战略，在生产车间内部大力推行工序自动化、智能化。

记者在走访佳电股份时了解到，冲槽自动化生产线正式投产以来，实现了一人操作4台冲槽机，人员劳动生产率提高71.4%，设备利用率从原来的60%提高到90%以上。在质量上，冲压机械手通过伺服电机控制，将员工身体疲惫、精神松懈等人为因素造成的质量问题隐患降到最低。在安全上，机械手操作简单，又可替代手工作业，从根源上杜绝了人员安全隐患。

搞改革，领导要亲自谋划

刘清勇的上述改革举措，看似是装备制造企业扭亏脱困的“常规”动作，但之所以能改到位，改成功，与刘清勇对改革的认识，和他的工作作风密不可分。

佳电股份采购部部长杨怀海告诉记者，在原材料成本管控的改革中，刘清勇拿着笔记本，与采购、设计、质保等部门一起，在会议里花了几天的时间，对采购的零部件逐项分析，研究如何才能保证质量，降低采购成本。“刘总非常仔细，一旦发现采购人员的报价与电商及市场调研差异较大，就要求说明原因。这也使得采购人员形成一种意识，不能像以前一样选择一两家供应商就可以交差了，而是要进行多方面的比价和分析。”杨怀海说。

再如，佳电股份经济运行部每年会根据公司的战略，制定各个部门的目标责任状。刘清勇的做法是，跟经济运行部的同事们坐在一起，逐个单位、逐项指标地敲定和落实，并给予很多具体的指导。“在他的这种工作理念指导下，我们设立目标责任状时，都是对前三年的目标责任进行系统分析，以确定新的目标是否合理，而且前期至少要准备两个月的时间。目标责任状制定完成后，也真正起到了对各个部门的约束和激励作用。”佳电股份经济运行部部长闫红对记者说。

在“两金”压控方面，佳电股份成立了以总经理为组长、分管副总为副组长、相关业务部门负责人为成员的“两金”压控领导小组，改变了以往仅由业务部门推进“两金”压控工作的粗放管理模式，提升了工作推进力度和决策效率，多措并举，因事施策，有效推动了两金压控工作。

对于上述做法，刘清勇向记者坦言，搞改革，主要领导一定要亲自谋划，亲自参与。“因为改革都是改难的问题，主要领导不亲自设计，不亲自规划，我觉得很难往下推动。”刘清勇还强调，领导要不断学习，才能更好地把握方向，包括国家大的形势和行业趋势等等。“不然的话，你让部门做出来的方案，一定是部门的水平，而不是班子的水平。”

改革答卷

2017年，佳电股份销售收入15亿7556万元，同比增长24.4%，利润1亿2253万元，同比增长127.77%，一举结束了2015、2016连续两年的巨额亏损，实现了扭亏脱困目标，成功化解了退市风险，并开启了向高质量发展迈进的新征程。2018年1月30日，斯泽夫率队到佳电股份调研时指出，佳电股份在2017年顶住市场压力和各种风险，较好地完成集团公司确定的各项任务指标，增强了佳电股份的发展信心。

2018年，在2017年扭亏为盈的基础上，佳电股份再创佳绩，预计可实现利润在2.65亿元至2.95亿元之间，实现了持续盈利，公司经济运行质量显著提升，呈现了健康稳定发展的良好态势。

除了经济效益，改革给佳电股份带来的变化还有很多。比如，通过改革，佳电股份重大事项的决策流程更加规范了。佳电股份每周有两次总经理办公会，对公司重大事件进行决策。以前是大家在会上讨论，并形成会议纪要。现在是上会之前必须形成正式文稿，经总经理办通过后，才能上会，而且，会上每个人都要表态，进行决策。

“如果报告的事项不具体，不详实，或者建议不成熟，拿上来议肯定是不行的，部门的领导也会受到批评。这就使得各部门在提出重大事项的议案时，研究得更精细，更深入了。”佳电股份副总工程师、工艺部部长潘波对《国资报告》记者说。

通过改革，佳电股份的干部更年轻，更有活力了。为了给优秀人才脱颖而出的机会和施展才华的舞台，刘清勇倡导通过干部竞聘选拔英才，佳电股份党委先后两次对部分中层领导干部进行公开招聘，共有48名有志者参与竞聘，8名优秀人才竞聘成功，走上中层领导岗位。

通过改革，佳电股份对科技人才更重视了。为加快实施人才强企战略，培养造就一支适应公司发展要求的高技术人才和高技能人才队伍，刘清勇主导制定并实施了《专业总师评聘管理办法》、《专业系列岗位人员能力评定实施细则》，建立人才发展“双通道”。还出台了《技师、高级技师评聘方案》，有效激发一线操作人员学习技能、精益求精的工匠精神，凝聚力量，激发活力。

2018年9月，哈电集团召开第一次党代会，提出要全面实现高质量发展，建设具有全球竞争力的世界一流装备制造企业。佳电股份也在党代会精神的指引下，谋定了转型工作的思路，即以“12348”发展战略为统领，以“三个突破”、“四个转型”和“五大工程”、 “八个重点任务”为指引，做优主导产业、做强优势产业、发展引导产业，建立完善的技术研发体系，加快推进传统产业转型升级，大力发展维保服务业和“5+1”战略，由传统制造型向智能制造型、制造服务型、环保高效型转变。

虽然佳电股份已经实现了扭亏为盈和持续两年盈利，不过，刘清勇并没有放松紧绷的神经，而是仍然保持着忧患意识。“成绩只属于过去，危机才是时时刻刻存在的。所以，我们要始终保持紧迫感，加快推进转型升级，实现‘通用设备产业板块进入行业第一梯队’的工作要求，为哈电集团实现世界一流装备制造企业的战略目标贡献力量，续写佳电高质量发展的新篇章。”(国资报告记者 原诗萌)