受访专家：

谢安 德勤中国华北区副主管合伙人、风险咨询华北区主管合伙人

赵健 德勤中国风险咨询合伙人

桂晏 德勤中国风险咨询总监

作为四大会计师事务所的德勤，在“对标一流研究”方面有长期的积累。早在2013年，德勤就曾受国资委委托开展了相关研究课题，并根据调研成果出版了《对标世界一流企业——做优做强管理提升之路》，为当时大量处于管理升级与体制调整中的国有企业提供了指导与参考。

党的十九大报告提出培育具有全球竞争力的世界一流企业之后，德勤在上述研究的基础上，再度对“对标一流企业”进行了研究，并在2019年3月出版了新的研究成果。那么，新时代背景下，德勤对“对标世界一流”怎么看，对央企国企又有哪些建议？近日，德勤中国风险咨询部门的相关专家接受了《国资报告》记者的专访。

对标世界一流的新内涵

国资报告：若干年以前，国资委就曾提出，和国外知名企业对标，向世界一流公司看齐。在您看来，当前央企国企开展的对标世界一流的工作，有哪些新内涵？

谢安：过去我们说到对标，更多是看数字，看业绩。现在我们则更关注业绩背后的东西，希望对成为世界一流企业的各种因果关系做更清晰的分析，找到更具体的突破点。

另外值得注意的是，近年来，中国经济规模和企业规模都在快速增长，但一些企业各方面的影响力与其规模是严重不匹配的，由此可见，我们在追求规模的同时，很多其他重要的因素没有考虑。

比如全球运营能力的欠缺。由于中国市场规模太大，一些企业只要把中国市场做好，规模就不会太小，但这既是好事也是坏事。特别是在面对越来越多的国际竞争和挑战的情况下，就会成为企业的短板。所以今天我们所谈论的对标世界一流，第一当然还是要领先，第二，这种在全球的竞争力和影响力，是比规模更重要的事情。

赵健：的确，对标不是新事物，从管理学角度讲，是20世纪90年代流行于欧美的一种管理工具和管理手段，也称为标杆管理。而且，作为一种处在发展阶段国家的企业快速成长的方法和手段，已经在世界范围内通用和受到了认可。中国的企业在不同的年代，也有不同的标杆。

我们今天之所以谈论对标世界一流，是因为未来的竞争是全球的竞争，很多领域都是开放的，交互的，我们不进步，别人就会进来，并继续进步。所以我们今天提出对标世界一流，是国家看到了这种紧迫性，因为国家的竞争力很大程度上来源于企业的竞争力。

对标的三个步骤

国资报告：在德勤新的研究成果——《对标具有全球竞争力的世界一流企业——国际前瞻视野 领航管理创新》中，德勤归纳总结了“具有全球竞争力的世界一流企业十要素”，包括四个企业管理的基本要素——战略管理、公司治理、管控与运营、领导力建设，和六个提升企业竞争力的核心要素：国际化、人才管理、创新管理、品牌管理、并购管理和数字化。这十个要素对于央企国企而言，有怎样的参照价值？

赵健：这十个要素，是我们长期研究一流企业所总结出的共同特征，在我们看来，一家一流企业，在这十个方面都应该有一定的作为。不过，具体到每一家企业，在参照这十要素的时候，一定要结合企业自身的情况，包括行业的特点，主业的方向，企业目前所处的状态等。不同的企业，十个要素的侧重点会有所不同。

因此，这十个要素的参照价值，是为企业提供一种思维方式，来发现自己和世界一流企业之间的差距。而找到差距之后，也不意味着企业要分配相同的资源去解决所有差异，而是在对标的过程中，找到适合自己的突破点。只有找到最有优势的地方，并实现突破，才能成为一家一流的企业。

国资报告：2019年1月25日，国资委召开中央企业创建世界一流示范企业座谈会，会上宣布，选择航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等10家央企作为首批示范企业。从实际的操作层面来看，企业应该如何对标，如何找到自身优势并实现突破？

赵健：可以分为三个步骤。第一步是给世界一流企业画像。比如，一家能源领域的央企要对标世界一流，那应该先描绘出世界一流能源企业的特征，根据这些特征，我们再去寻找十家有代表性的能源企业，每家企业都有值得关注的内容，比如管理，区域性战略或者能源类型结构的具体政策把握，等等。然后再对这十家有代表性的能源企业分别进行画像，比如具体特征是什么，发展策略是什么，相关数据的统计，等等。

第二步是企业自身的画像。即未来三到五年，乃至十年，企业的发展目标和路线是怎样的，并提出一系列需要改善和提升的专项任务。

第三步是把上述专项任务转化成具体的行动计划，由企业管理层逐步落实。

这三个步骤也说明，对标世界一流是系统性的思维方式和组织方法，而且是持续进行的。企业需要不断地去寻找，究竟世界上还有哪家企业在某一方面超过自己，如果要与这家企业进行竞争，必须在哪些方面进行比较和提升。

所以我们也看到，国际上有很多在本行业非常领先的企业，会考虑跨行业的对标。对这些企业而言，对标世界一流的工作已经是一种日常行为了。

如何确保对标成效

国资报告：的确，对标世界一流是一项系统性工程，那么，作为企业的管理者，如何保障对标工作的成效？

赵健：对标工作如何取得成效，关键在于以下几个方面。首先，企业从上到下要有一个标杆思维，相当于企业文化的作用，即大家都认可以这种方式来推动企业的发展，而不是传统的自我比较的方式，这是对标工作取得成效的重要前提。同时，企业内部要有相应的组织，来支撑上述理念的落地。

其次，在工作机制方面，企业要在年初时设立目标和计划，设置KPI考核等等，从而让对标工作与企业的常态化工作结合起来。

最后是技术方面的问题，比如跟谁对标，对标哪些内容，数据从哪里来，通过对标找到差异之后，企业如何落实，整体上如何优化，等等。

总之，一家企业要想让对标成为长期的工作，就需要在理念和职责上，工作机制上和工具方法上进行努力。值得注意的是，对标是一种管理工具，但是对标本身的过程也需要管理，这种管理方法，不同于企业常规的业务管理和职能管理，而应该是采取项目管理的方法。比如德勤会提供一类服务，即承担某一企业对标管理的PMO（项目管理办公室），来协助企业的某些领导和部门推动对标工作。

桂晏：德勤在帮一些企业进行对标的过程中发现，普遍的难点是在对标时如何找到合理的逻辑。在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业，如何分解其成功背后的关键要素，这种关键要素如何获得，这是一个系统性的把因和果结合起来的过程，也是企业对标过程中的难点。因此，德勤在这方面进行了长期和大量的研究，希望能够为企业提供参考和借鉴。

国资报告：央企国企在开展对标工作的过程中，有哪些需要特别注意的问题？

谢安：我试着回答一下这个问题，因为这需要有一定的预见性。第一，我认为应该注意强调体系的力量。事实上，无论是国企改革的具体措施，还是对标工作的推动，体系的力量都非常重要，不要陷于细节而过于纠结，否则会影响整体的事业。

第二，我觉得应该重视行动，不要因为害怕出错，而不敢行动。无论是竞争对手的状况，还是整个国际的形势，不会容忍我们的退缩，所以应该勇于采取一些行动，去推动相应的改变。

就政府层面而言，我认为也要有一定的容错机制，央企国企是市场化竞争的主体，必然要承担各种各样的风险，企业不可能不犯错。当然，我们的容错机制也要配以适当的监控措施和手段，让企业不要犯大错，但不是一点小错误都不犯。

赵健：对标世界一流，我认为还应该注意一点，就是不要一拥而上。比如，现在有些地方的国有企业，规模和竞争力相对有限，也提出对标世界一流，我认为，企业还是要对自身的发展阶段有一个判断。对标管理这个工具是普适的，但是对标具有全球竞争力的世界一流企业，应该还只是部分企业可以做的事情。所以从这个意义上说，对标一流的试点和推广工作也需要谨慎。（《国资报告》记者 原诗萌）