2018年4月，“中兴芯片事件”让一向低调的创始人侯为贵，突然成为各大媒体的头条。舆论都把矛头指向这位76岁的老人，质疑他缺乏战略眼光，否则芯片怎么会受制于人。可更多了解情况的人为他感到委屈。侯为贵将一生最宝贵的30年都奉献给了中兴，把一个一穷二白的小作坊打造成年营收上千亿，全球排名第四的通信企业。就连雄踞中国通讯市场数十年之久的海外通讯巨头，如阿尔卡特、西门子，也都因为中兴的崛起而受到巨大冲击。

从改革开放伊始，在晨光熹微，看不清前路的时候，侯为贵就带领中兴出发了。他的身份一直在变，从一个普通教师、工程师，成为创业者、掌舵者。中兴的角色也一直在变，从体制内的一个军工国企，到中国最早的混合所有制企业之一，再到一家管理层不集中控制的股份制企业，在大陆、香港两地上市，接受香港联交所的审慎管理，这背后是侯为贵的眼光和智慧，是他对市场经济规律的尊重和艰难探索。

不惑之年被“逼”创业

侯为贵，1941年出生，陕西西安人，毕业于南昌大学。上学时，他是个不折不扣的学霸，毕业后当了一名中专老师。文革后，侯为贵所在的学校转为企业，也就是航天部设在西安的691厂（后来并入航天771所）。1969年，年仅27岁的侯为贵被调任航天691厂任职，从技术工人到车间主任，再到技术科长。

上世纪70年代末，中国改革开放，中美关系改善。时任航天部副部长的钱学森要求691厂跟进研究计算机芯片即半导体技术。不久，691厂指派担任技术科长的侯为贵，负责去美国引进技术和设备。“当时到了美国等于是到了另外一个星球上”，初到美国的所闻所见，让他感受到中美技术上的巨大差距，并深受震撼。回到西安不久，侯为贵就说服领导南下港深引进技术。1984年，691厂派了侯为贵等人到深圳考察办一家芯片公司，但由于投资太大，放弃了。

当时香港工人太贵，内地劳动力相对廉价。很多香港出口组装厂将订单转移到深圳，加工贸易很有市场。于是，691厂决定通过向银行贷款做加工贸易，积累资本金后发展技术。经过多方奔走，691厂与香港运兴电子贸易公司和航天系统的长城工业公司深圳分公司（深圳广宇工业），达成了共同投资建立合资企业的意向。1985年，深圳中兴半导体有限公司正式成立，当时注册资金280万人民币，691厂占总股本的66％，这就是中兴的前身。

加工贸易业务量虽大，但赚得都是辛苦钱，利润比纸还薄。组装一台电风扇才赚几毛钱加工费，大头都被港商赚走了。1986年，侯为贵带领中兴辛辛苦苦干了一年组装活，才赚了35万，人均创收不如一个修鞋工。

在帮香港人组装电话机的过程中，侯为贵意识到，中国电话通讯市场正在高速膨胀，于是组织人手悄悄研制小交换机。1986年，深圳研究所成立，中兴走上自主研发的道路。

彼时，中国通信行业刚刚起步，国内通信市场正被被瑞典爱立信、法国阿尔卡特、德国西门子、日本富士通等来自几个国家的不同品牌、不同制式所垄断。侯为贵在夹缝中求生存，针对农村市场，推出第一代程控交换机。成为当时行业爆款，利润非常可观。1992年，中兴销售额就完成了一个亿的“小目标”。

首创“国有民营”产权体制

利润越来越多，合资的双方却在中兴未来发展之路上产生了根本性分歧。港方资本认为，华人公司顶多做点加工业、赚点辛苦钱，赶超欧美大公司是痴人说梦。他们希望把利润套现分掉。但侯为贵认为，应该利用已有的资金积累，继续加大研发力度。

1993年双方彻底闹翻，侯为贵带领全体员工离职，自筹资金成立中兴维先通。并与691厂、深圳广宇工业公司共同投资创建了中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，维先通占股份49%。中兴维先通鉴于以往的教训，董事会确定由中兴维先通承担经营责任，保证国有资产增值，若出现经营不善，则需用股本进行补偿；两家国有企业不参与运营。“国有控股，授权经营”，这种国企民营的全新模式是中兴首创。通过这一制度设计，避免了股东的过多干涉，争取到更多的经营自由度。侯为贵被任命为总经理，正式进军通信设备行业。

在上世纪八、九十年代，产权问题是很多企业的老大难，鲁冠球、李经纬们无不是被产权所困，都在为理清产权而疲命奔走，李经纬甚至在产权的水域里触礁沉没。而1993年的中兴，就解决了桎梏那一代企业家的致命枷锁。中兴的国企民营企业模式，在当时赋予了经营团队极高的自由度，并充分调动了他们的积极性，使得中兴的业绩火速攀升，从此一往无前。

带领中兴抢占时代风口

战略就是选择，这是侯为贵一直以来强调的战略观，而战略正是他最擅长的章节。除了产权优势，中兴逐渐发展起来的秘诀，正是在于侯为贵独到的战略眼光。他精准地抓住了通信市场的三大机遇：CDMA、小灵通和手机，并率先在国际市场开疆拓土，带领中兴抢占了诸多时代风口。

1995年，更高质量的无线通信技术CDMA初露端倪，其公用网刚刚在美国和香港开始投入商用。侯为贵就带领中兴组建了一个只有几个人的小组跟进CDMA项目。这支先行军，刚开始并没有大手笔投入，而是小步徐行，摸索上路。

据CDG(世界CDMA发展集团)统计，1996年底CDMA用户仅为100万；到1998年3月已迅速增长到1000万。这时，时机已成熟，侯为贵决定成立30多人的研发项目组，并与联通结盟共同开发CDMA。

上马CDMA之初，联通曾有CDMA95和CDMA2000两种选择。华为选择了技术更先进的CDMA2000，并重金豪赌。侯为贵不以为然，在他看来，95标准并不逊色，发展2000要从95积累技术。最终联通采用了CDMA95，中兴赢得很彻底。时值通讯的寒冬，全球通讯巨头都在艰难求生，华为也业绩很差，而中兴却逆势过了个暖冬。

侯为贵对市场的精准预判，让中兴抓住了转瞬即逝的机遇，也及时切入了红极一时的小灵通市场。1998年风靡日本的小灵通，正式进入中国市场，并因为经济方便，迅速掀起一股热潮。有厂商认为小灵通技术比较落伍，不出几年就会被淘汰，同时，政策也不明朗，于是放弃了。但2000年，侯为贵坚持把小灵通纳入中兴的经营范围，并作为主攻方向。他认为当时中国移动的移动业务发展迅速，而中国电信的固话业务增长缓慢，中国电信一直想建一个移动网，小灵通刚好是一个不错的选择。

2002年底，国家政策调整，小灵通的需求突然爆棚。到2004年年底，小灵通用户已达6000万，很多厂商措手不及，只能眼睁睁看着中兴坐拥市场。小灵通一度为中兴贡献了1/3的收入，也让更多国人打得起移动电话。

通讯行业日新月异，老本吃不了几年。2002年，国产手机市场份额急剧扩大，侯为贵看中了手机市场巨大的增长潜力。借由在通讯领域的技术基础和丰富经验，中兴迅速杀入手机市场，并异军突起。到2009年，中兴就已跻身世界前五大智能手机厂商之列。

在开拓国际市场方面，侯为贵也另辟蹊径，他坚持80%的投入在发展中国家，20%在发达国家。在他的运筹帷幄下，中兴通讯成为国内最早实施“国际化”战略进军国际市场的通信设备制造企业。通过实行“战略国家”的市场战略，中兴不断在若干人口众多、电信发展潜力巨大的发展中国家开疆拓土。到了2015年，中兴海外收入占比超过一半，已成为一家全球化的电信企业。

最没有名气的企业家

和侯为贵同时代的企业家很多，有华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，他们早已声名远播家喻户晓，只有侯为贵至今鲜为人知，被戏称是“最没有名气的企业家”。

温和、儒雅、踏实、简朴，像长者一样和蔼可亲，这是侯为贵留给大家的印象。生活中，侯为贵也很节俭，一直开着一辆普通的捷达，如果不是特殊的场合，日常工作他都穿一身蓝色的工装，看起来与一名资深工程师无异。出差时，侯为贵只坐经济舱。在宾馆不住豪华间，经常让人带上电饭锅和米，自己在宾馆里熬粥喝。

在中兴，侯为贵的管理风格也是春风化雨润物无声，对人和对事很多时候都不给出明确的是非判断，极少发火。他从不居高临下和员工沟通，更多的是一种交流：“你觉得这个怎么样？你有什么想法？”他也不轻易否定一个人，即使你犯了错，只要有可用之处，他还会给你机会。

有人说，侯为贵的管理这种风格过于软弱。对此，侯为贵认为：“管理企业各有各的招数，最后是看结果”。事实是，当年红极一时的摩托罗拉、诺基亚都已烟消云散，而中兴却一路摸爬滚打，在刺刀见血的厮杀中生存下来，并不断壮大。在企业管理上，侯为贵的这种温和低调也帮他化解了不少矛盾和难题，实现了多少铁腕企业家所没有达到的体制突破。

侯为贵信奉老牛精神，做事稳健，吃苦耐劳。侯为贵把这种稳健的风格也传给了中兴。他曾在接受媒体采访时表示：“中兴要做百年老店，要有长期的打算和耐心。快速扩张、急于求成对企业来说有很大的风险。冒险不是中兴的风格。”

人无完人，侯为贵这种温和、中庸也带给中兴一些负面作用，例如关于“芯片”的问题。2000年左右，中兴就开始了芯片研发，但由于不敢大胆试错，最终侯为贵选择了放弃，错失了重要的机会，也造成今天受制于人的局面。

但这一决策结果并不能否定中兴一直以来的创新诚意。中兴通讯董事长殷一民说，中兴在2017年研发投入129.6亿元，占营收的11.9%。依据汤森路透2014年全球企业研发投入统计预测，2015年华为将会跻身全球前30名，中兴也在60名-70名之间。近4万人的工程师队伍在国内仅少于华为。在2012年中兴遭遇大幅亏损的艰难时局下，侯为贵也没同意裁撤技术人员和研发投入力度。

中兴未能在芯片之路走下去，也是因为侯为贵在市场摸爬滚打数十年见过了太多生死。当年摩托罗拉野心勃勃推出野心勃勃的铱星计划，却因为技术超前，投资巨大，以惨败收场，搞得元气大伤。侯为贵亲眼目睹了这一切，因此，虽是工程师出身，他对技术并不迷信，对市场有了更多敬畏。经验告诉他，技术必须紧贴市场，过快或过慢都不行。

早在2016年，74岁的侯为贵就退休了，那时他已经为中兴工作了30年。2012年，在接受一家媒体专访时，侯为贵表示：“某一天，出于某种理由，任何人都不得不‘解甲归田’。当公司业务良好、运营正常，那时我会选择退休。”在谈到退休的时候，侯为贵从容而淡定地说：股东要坚持完善现代管理制度，新管理层一定要有报国、立企、回馈员工的愿景和使命感，国家应该有更多企业“走出去”。但就在他离开2年后，中兴便遭到了美国的封禁，几乎是灭顶之灾。

在至暗时刻，已经76岁的侯为贵临危受命，第一时间赶赴远方救火。3个月后，前线就传来了封禁解除的好消息。这一定不是侯为贵送给中兴最后的礼物。（本文参考了米周所著的《“巨大中华”之中兴通讯》、《经济观察报》记者闫薇的报道《中兴通讯：稳，见未来》，《第一财经日报》记者李娜的报道《保守派，侯为贵》、《财富人物》杂志记者宗和所作的《侯为贵:带领中兴成就“中国制造”》等资料，谨表感谢。记者 赵明月）