我国经济新常态步入新阶段，为适应经济结构性调整趋势，中央企业进入全面深化改革阶段，经营业态多元化，新的产品、业务、商业模式不断涌现；围绕核心主业，整合资源，组建多领域专业化子公司，以集团化形式经营；同时，在“一带一路”倡议的影响下，加快“走出去”的步伐，海外业务进一步扩张。

面对竞争激烈的全球化市场和复杂多变的经营环境，央企的管理者们也投眼于管理模式的创新，期望形成应对全球竞争的管理能力。财务部门应主动转型求变，从战略高度及经营视角提供管理决策支持，提升企业国际竞争力。财务共享服务为财务转型提供了先决条件，通过流程再造与技术创新，在成本节约、合规内控、风险管理、以及变革推动等多方面有效发挥作用。本文通过对标世界一流，为央企财务共享服务中心的建设提供借鉴和参考。

中央企业建立财务共享服务中心的概况

在中国，共享服务模式最先应用于中兴通讯、华为、海尔等全球化企业。2013年，在财政部和国资委的政策鼓励下，央企财务共享服务建设呈快速发展趋势。截至2019年5月31日，国资委出资的97家央企中，48家已建立或正在建立财务共享服务中心（49%），49家尚未建立（51%），几乎各占一半。

从建设阶段来看，我们将央企财务共享服务中心分为如下四类：

已建立（31家，32%）：已完成集团或多个下级单位共享服务中心的建设并上线运营。

初步试点（6家，6%）：在集团层面或下级单位中，仅完成个别单位的试点工作，还未推广；或仅上线了信息系统，人员与业务未集中。

规划中（11家，11%）：集团或下级单位已启动财务共享服务中心项目，但未上线。

未建立（49家，51%）：没有任何资料表明该企业建立了（或规划建立）财务共享服务中心。

从37家已上线的企业来看，央企财务共享服务的建设呈现出三个特点：

共享服务中心运营时间较短

由于财务共享服务模式在中国企业中应用时间不长，从2013年才进入快速发展阶段，因此，央企共享服务中心运营时间普遍较短。已上线运营的37家央企中，65%的财务共享服务中心成立不到3年，运营5年以上的只有19%。

半数以上央企选择下级单位各自建立共享服务中心

央企建立共享服务中心采用不同的战略布局，多数央企的下级单位各自建立共享服务中心（23家，62%），或者集团层面建立统一的共享服务中心（9家，24%），少数企业分区域建立多个共享服务中心（3家，8%），或按业务板块建立多个共享服务中心（2家，6%）。

1.集团统一的财务共享服务中心

集团统一的财务共享服务中心（9家，24%）：将整个集团各单位的财务流程集中至一个共享服务中心来处理。以东方航空为例，集团建立一个财务共享服务中心，直属集团管理，便于总部管控和统一标准。

建立集团统一的财务共享服务中心，有利于财务流程、数据标准、信息系统在集团内的统一，更能发挥规模效应；同时管理难度大，管理者更有动力提升运营管理和自动化水平。但在建设初期需考虑各单位的业务差异，全面进行流程再造与系统规划，实施难度最大。

2.区域型财务共享服务中心（集团统一管理）

区域型财务共享服务中心（3家，8%）：将企业集团不同单位按照地理分布划分为不同的区域，将财务流程集中至就近区域的共享服务中心进行处理。以中石油为例，北京共享服务中心承担管理职能，西安、大庆、成都三个区域中心负责不同区域的财务核算工作，同时，设置多个服务部为区域中心提供辅助支持。

区域财务共享服务中心流程标准化难度相对较小，较充分地实现规模经济。同时，共享服务中心靠近所服务的业务单位，沟通便利；在建设初期，实现人员的集中相对较容易。

3.下级单位单独建立财务共享服务中心

一些企业选择下级单位作为财务共享服务中心试点，成功运营后逐渐推广至全集团。有23家央企选择此模式，占比约62%。以中国铁建股份有限公司为例，各下属单位成立单独的财务共享服务中心，为自身提供服务。

这种模式下，各业务单位可设计符合自身特点的业务流程，建设难度相对较小，能快速建立样板店，有利于成功经验在集团内的迅速推广，但难以充分发挥规模效应。

4.按业务板块建立多个财务共享服务中心

一些企业经营范围广、产业链复杂，根据业务相似性，建立业务板块财务共享服务中心。以华润集团为例，各业务板块分别建立共享服务中心，为自身提供服务。

华润（集团）有限公司和国家开发投资集团有限公司选择此模式，占比约6%。

这种模式易于进行同类业务流程的重构与优化，在同一业务板块中，易于复制和推广。

多数共享服务中心尚未成为子公司

央企财务共享服务中心在集团或企业内部的组织模式可以分为三类：

（1）企业或企业集团的一个部门，属于财务部下属部门或平级部门。

（2）企业或企业集团的事业部，独立于财务部门，通常不仅提供财务共享服务，属于多职能中心。

（3）集团下属独立公司，作为法人形式独立运营，集团内部各个单位提供服务，需要与被服务对象签订服务水平协议并进行结算。

据可获得的资料来看，大多数央企财务共享服务中心的模式是集团或下属单位的一个部门，极少数已经成为独立公司。例如，中石化财务共享服务中心已成立独立公司并进行结算。而中国交通建设集团有限公司（中交一公局）、中国航空油料集团有限公司、中国广核集团有限公司的共享服务中心属于集团（企业）内部事业部，并进行内部结算。成为独立公司后，共享服务中心在组织结构、信息系统等方面有更多自主权，更关注客户服务及经营管理，进而促进成本降低、提升效率和质量。

与世界一流企业财务共享服务中心的对标分析

世界一流企业需要卓越的财务管理能力加以支撑。财务共享服务中心的建立，让跨国企业能够整合全球资源，从而促进流程标准化，强化风险管控。

在跨国企业中，如IBM、GE（通用电气），Shell（壳牌）、Siemens（西门子）、Schneider（施耐德）、ABB等均建立了财务共享服务中心并成熟运营多年。以下将从五个方面对标分析，为央企建立共享服务中心提供借鉴。

财务共享服务中心的战略布局

外资企业中成熟的共享服务中心服务范围覆盖全球分支机构，其战略布局主要分为以下三种：

（1）专长型共享服务中心，设置单个或单类业务流程的共享服务中心。IBM在全球设置22个流程中心，提供财务、HR、IT等服务，例如其在都柏林建立全球现金管理中心、在斯洛伐克建立全球固定资产中心等。

（2）区域型共享服务中心，负责区域内相关或相似业务的处理，更能发挥规模效应。GE、Shell、Schneider、ABB、Citibank等在全球建立了多个区域型共享服务中心。例如，GE在辛辛那提（美国）、蒙特雷（墨西哥）、布达佩斯（匈牙利）、上海（中国）、利雅得（沙特阿拉伯）设立了五大运营中心，分别对北美、南美、欧洲、亚太、中东及非洲地区提供共享服务。

（3）全球型共享服务中心，为全球业务提供服务，最大程度发挥规模效应，实施难度也最大，例如Whirlpool（惠而浦）、中兴通讯等。中兴通讯在西安建立财务共享服务中心，为全球100多个国家和地区的分支机构和分子公司提供财务服务。

央企财务共享服务中心的国际化部署尚处于起步阶段，国内共享服务中心倾向于采用下级单位单独建立的模式（62%，23家企业），也有部分企业在国内建立了区域型共享服务中心。总体来看，央企集团内部存在多个共享服务中心，为实现不同中心间的统一与协调，需要总部统一管理，这在一定程度上保证了流程的标准化和运营的协调，但会制约规模效应的进一步发挥。

财务共享服务中心的服务范围

随着共享服务中心的发展与成熟，其服务范围会逐渐扩大至企业集团各业务单位，甚至对外提供服务。SSON 2019年关于全球共享服务中心的调研报告显示，69%的共享服务中心服务范围是区域或全球，基本上覆盖了集团在全球范围内大多数业务单位。而在已建立财务共享服务中心的央企中，63%的企业选择下级单位单独建立的模式，仅覆盖集团国内的部分单位，全球覆盖范围较小。

财务共享服务中心的职能范围

相对企业其他职能来说，财务工作更容易进行标准化和流程化，因此共享服务最早集中于财务职能，后来逐渐拓展至其他职能。根据ACCA、中兴新云与上海财经大学联合发布的《2018年度中国共享服务领域调研报告》，41.6%的企业期望在未来拓展财务共享服务中心的职能，发展多职能共享服务中心。世界一流企业的共享服务中心不仅包括财务职能，例如，GE全球运营中心涵盖财务、采购、薪酬、HR等职能。

央企共享服务中心的职能主要集中于财务，仅有一小部分建立了多职能中心，如中石油、宝武钢铁的共享服务中心提供财务和HR共享服务；中石化的共享服务中心提供财务、HR和IT共享服务。

财务共享服务中心的选址

关于选址，根据《2018年度中国共享服务领域调研报告》（如图1），外资企业侧重于考虑可接受的人力成本（50.7%）和接近服务对象时区、语言、文化（49.3%）。例如，IBM、Siemens、等，主要考虑人才供应、以及语言、时区和文化等，力求在提升效率、质量的同时，降低运营成本。而中国企业更多地考虑靠近公司总部（70.8%）或公司办公场所（56.7%），便于总部管控。据已获得的资料来看，约94%的中央企业将财务共享服务中心建立在集团或下级单位所在地，便于依托公司后勤保障等综合资源。

财务共享服务中心的运营管理

财务共享服务中心上线并不是终点，建立完善的运营管理体系，才能使其保持良好的运营，促进企业财务转型。世界一流企业更关注共享服务中心的运营管理，采用多种管理工具进行评估、优化。GE采用六西格玛管理、精益管理以及FastWork（GE根据精益创业的思想开发的快速工作法，其核心是敏捷试错与快速迭代，适用于产品的推出、新模式或新策略的规划调整等。）等对共享服务中心进行运营优化，全面提升服务质量。央企共享服务中心运营时间较短，现阶段的主要目标是提高效率和服务水平，初步建立了回访机制，尚未构成完整的运营管理体系，但部分企业逐渐开始关注运营管理的优化。

中央企业财务共享实施难点

中央企业在实施财务共享服务的过程中，会面临人员难以集中、财务信息系统难以统一、以及运营管理体系不完善等问题，需结合实际情况进行特殊考虑。

人员难以集中

企业建立财务共享服务中心，要进行业务集中、流程再造等系列调整，从而带来人员工作地点的变化。人员集中涉及员工观念的转变、转岗及离退人员的安置、员工职业发展通道的设计等问题。人员问题容易引发企业内部矛盾，企业转型升级离不开人员的积极配合和观念转变，能否妥善处理人员集中的问题，关系到共享服务中心推进顺利与否。

财务信息系统难以统一

统一信息系统是企业实现财务共享的重要基础之一，助力企业提高数据质量和流程自动化水平。中央企业下属单位众多，内部信息系统多样。如果信息系统不统一，数据的共享与利用、财务工作效率都会受到制约，进而影响企业财务数字化转型的进程。

运营管理体系不完善

财务共享服务中心是一种创新的财务组织模式，需要建立完善的运营管理体系，确保业务规范执行、保持组织健康活力。目前央企财务共享服务中心运营管理活动相对简单。如果不能建立完善的运营管理体系，针对不同建设阶段选择性关注重点维度，持续评价并改进业务流程，财务共享服务中心未来的发展将受到重大影响。

中央企业财务共享实施建议

多财务共享服务中心的进一步集中

集中的财务共享服务中心更能凸显规模优势，更有效地支持企业财务数字化转型。央企出于自身情况的考虑，大部分选择了下级单位单独建立共享服务中心的模式，易部署，易实现，但缺乏统一的战略规划，难以在全集团统一标准。央企应逐步建立集中的财务共享服务中心，实现流程标准化，分工专业化，全面提升效率、降低成本、加强财务管控。

向多职能共享服务中心拓展

随着企业规模的增长及组织架构的调整，HR、IT、财务等职能部门面临频繁调整，导致人员复用成本高、业务需求响应慢、总部管理难度大等系列问题。央企应不断拓展财务共享服务中心的职能，将HR、IT等基础职能纳入共享服务中心的范围，逐渐发展成服务全球的多职能共享服务中心，促进核心运营能力的标准化，形成业务中台，提供快速、合规、稳定的业务支持。

借力财务共享服务推动财务数字化进程

央企为建设世界一流企业，需要具备全球化竞争力，应逐渐建立企业级数据库，洞察机会，预警风险，为企业发展保驾护航。财务是企业天然的数据中心，央企应借助财务共享服务中心，搭建完整的信息系统架构；应用大数据、云计算、RPA（机器人流程自动化）等新兴技术，实现财务管理的智能化、移动化。通过财务共享服务平台，推动企业数据精细化、全面化管理，助力财务数字化转型。（深圳市中兴新云服务有限公司 郭奕 赵旖旎 刘雅琼 姚瑶）