十八届三中全会以来，党中央推动国家的全面深化改革，其中国有企业改革是最重要的内容之一，一系列重大改革举措已经落地见效，国有企业体制机制正在逐步发生重大变革，与市场经济的融合更加紧密，规模实力和竞争能力都进一步增强，国有经济的主导作用得到更加有效的发挥，取得了前所未有的进步和成绩。

其中以建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制为核心的人事劳动分配制度改革是国有企业改革的重点难点工作，有人称之为“国有企业改革的最后堡垒”，这也间接说明了该项改革的难度。

虽然改革取得了较好进展，但不可否认，仍有部分企业进度不快，导致国有企业运行机制难与世界一流企业接轨。深究其“三能”难以到位的根本原因，作为人事劳动分配制度改革重要支撑的绩效管理工作不到位是其中最重要因素之一。

绩效管理的概念起源于20世纪70年代后期，绩效管理是对绩效考核理论的进一步发展和完善，两者相比较，绩效考核已变成绩效管理的一个重要环节，绩效管理在注重考核评价的同时，更注重对管理过程的持续关注和改进，更重视对员工的全面激励。

在市场激烈竞争的今天，世界一流企业发展经验告诉我们，健全的市场化、现代化、科学化绩效管理体系是企业生存、发展和成功的前提、基础和保障。

国有企业绩效管理存短板

由于特殊的历史沿革，国有企业有着深刻的“重公平”色彩，这种色彩一直到今天还在深深影响国有企业；受传统理念制约，国有企业对新的管理理念和工具的接受比较慢、过程比较长。

对绩效管理的认识不到位。一，以考核代管理的问题比较突出。由于缺乏对绩效管理方法和作用的正确认识，国有企业普遍存在重考核评价，轻绩效改进与辅导的问题，没有形成闭环管理。二，对绩效管理工作分工认识不清。各级领导容易认为绩效管理就是人力资源部门的事，其他部门和领导没有相关工作责任，这也导致很多国有企业的绩效管理存在形式主义，好做表面文章，与业务特别是发展战略联系不紧密。三，对绩效管理作用认识不全面。考核万能和考核无用两个极端思想还一定程度存在，特别是过度依赖考核推动工作的现象比较普遍，同时国企还存在重视对组织考核，忽略对员工个体考核的情况。四，绩效管理结果应用认识不清。认为做考核就是分工资，特别是国有企业受到政府工资总额管控，企业内部的工资总额分配是个难题，因此有些单位愿意把绩效考核或绩效管理当成分工资的工具。

绩效管理工作科学合理性还不到位。一是指标设计欠合理，存在过度依赖关键经营指标现象，对企业员工学习成长维度和各类中长期指标比较缺失。二是各级领导在绩效管理的关键作用没有得到充分发挥，特别是部门领导往往缺乏对部门员工的考核，导致考核弱化、形式化现象比较严重。三是国有企业官本位意识较强，考核模式与市场化要求存在一定脱节，往往导致考核评价受主观影响过大，缺乏透明度和上下沟通，易引起员工不满。

管理专业化程度欠缺。国有企业人力资源管理部门往往属于“权力部门”，疏于对新的绩效管理的基本理论、工具和方法的学习，与市场化的国际大公司和先进的民营企业相比较为落后。对绩效考核结果应用不够全面，不能建立比较全面有效的应用体系，让绩效管理的效果打了折扣。

多措并举强化绩效管理

国有企业有其自身的鲜明特点，不同于外企、民企，因此加强国有企业绩效管理必须坚持问题导向、市场导向和价值创造导向，建议重点做好以下工作。

建立追求高绩效的企业文化。国有企业健全绩效管理体系，首先就是从各级领导和广大员工的思想入手，首先打造出以追求“高绩效”为核心的企业文化，为此，需要统筹做好三个层面的工作：要获得高层次领导的重视和支持、选好用好最适合企业发展的绩效管理理念，把绩效管理有机融入企业文化。

坚持以制度促文化，通过修改完善各项人力资源管理制度，例如对销售团队管理制度，可以强调绩效整体考核后再分配到个人，促进形成团队绩效文化等等，通过持续推进这些政策，让员工加快培养企业文化的认同，从而加快高绩效文化的形成。国有企业应借鉴华为公司的先进经验，制定相关人力资源管理基本法，指明企业文化的根本方向。

大力推动和宣传绩效主义理念，全面破除过去的各种不正确认识，从思想和理念的高度，重新认识什么是绩效管理、什么是绩效考核，要让各级管理人员重新认识绩效管理的作用，充分认识其重要性，特别是绩效管理就是服务于企业战略和目标的特殊意义，为形成高绩效的企业文化形成氛围，重新把绩效管理的地位提升，使其成为推动企业战略落实的核心工具。

通过绩效管理实现各项指标的层层分解，让每个员工个体都知道自己的奋斗之所在，知道自己的利益之所在，促进形成合力和向心力，促进员工不断改进和提升工作成效，最终保证目标的实现落实到推进绩效管理工作中。

在充分发挥人力资源管理部门作用的同时，各级领导要成为真正的工作职责承担者和全程参与者，如何正确认识绩效管理职责分工，将是未来国有企业推进绩效管理的一项重要前提。

建立与企业发展相适应的绩效管理运行机制。建立健全绩效管理运行机制要充分考虑企业与员工、效率与公平、当期与长期、激励与约束等方面关系，制定科学高效的绩效管理制度体系，将员工工作任务与企业战略目标紧密结合，做好不同层级企业、企业与员工之间的战略承接。

建设完整成熟的人力资源管理体系，绩效管理系统要有与之配套的人力资源管理体系作为支撑，切实做好组织架构、岗位设计和职位分析等基础性工作，同时绩效管理体系搭建，需要结合业务流程和目标，逐步对工作流程进行再优化。

必须建立有效的薪酬激励系统，为确保绩效管理制度的有效实施，要充分发挥以薪酬激励为核心的物质激励的作用，切实引导员工提高绩效，达到企业要求的工作结果，并通过报酬激励不断强化，形成良性循环。

高度重视绩效计划制定，绩效计划是绩效管理的开始，但关系整个绩效管理成败，要在认真研究现实情况后，稳妥开展与绩效计划相关的工作。对于每一项目标，都要有明确的标准，方便员工分析、沟通和反馈，更为后期绩效考核评价做准备。在指标制定过程中，要统筹好当期与长远、定性与定量等指标的关系，确保能够适应企业长远发展需要。

建立健全绩效执行和辅导制度。绩效执行和辅导是国有企业绩效管理最薄弱的环节之一，也是战略性绩效管理核心之所在。

领导者和被领导者要通过充分的沟通，知道对方的关注点，知道对方的利益所在，才能为排除矛盾、创造共同奋斗氛围创造良好条件。相比之下，考核评价只是对目标进行衡量的手段，真正的辅导、激励、改进和提升，主要都在绩效执行环节中，通过员工和管理者的共同努力来完成。

各级领导是绩效执行和辅导的关键，管理者责任非常重要，要负责做好沟通、反馈和辅导等工作，这时候人力资源部门则要扮演好支持性、辅助性的角色，不越位也不能缺位。这个过程是一个双向互动的过程，管理者和员工双方都要加强沟通交流，不能等到评价之后才就考核情况进行探讨。员工需要进行自我评价，通过自我判断以及从管理者、同事、客户等处反馈的信息，对进度落后、方向偏差等问题及时追赶纠偏，为绩效评价做好准备。

建立强制性制度，规定辅导频度，明确过程和步骤，并留有相关记录，确保绩效执行和辅导落到实处。

确保绩效考核和评价落实到位。绩效考核和评价是绩效管理的关键环节，要使考核评价更加科学合理、公平公正、权威有效，建议重点从以下三个方面入手。

一是科学选择评价方法，现行的KPI、BSC、360度绩效反馈、OKRs等方法各有利弊，关键是要抓住企业的核心目标，选择好合理评价、易于操作、结果公平的方法，例如在考核以行为结果为主的专业技术人员时，可以引入OKRs的方法，通过挑战性的目标和标准，引导成就动机强、专业技能高的员工不断突破自我，取得专业技术上的成就。科学合理选择考核方法时候一定要避免过于复杂，过于复杂的考核办法会将员工的注意力从目标本身转移到考核上，造成本末倒置。在进行绩效考核的时候，人力资源部门的主要职责应是选择合适的工具，辅导相关人员使用工具，具体的评价工作还需要由各级领导负责。

二是要尽量降低考核的主观偏见，考核结果的公平公正对于结果的有效性和员工接受程度，甚至绩效管理工作是否能够发挥作用，都具有至关重要的作用。参与考核评价的管理者要根据实际掌握的员工工作情况、客观事实和数据等信息来对被评价者进行考核，不能根据个人的喜好和思维定势来判断。要避免近因效应，不能仅根据近期发生的事情和完成的某项工作来做出整体评价；要避免晕轮效应，不能由于被评价者某个特点突出而以偏概全；要避免小团体影响，不能根据被评价者是否与自己同处于某一个小团体来作为评价标准。

三是及时进行反馈，各级管理者对员工进行反馈时，为保证沟通有效、激励有力、员工能够接受，在绩效反馈中要注意以下问题：坚持对事不对人，不能只反馈缺点，还要反馈优点，重点在于员工的改进和提升，促进员工的个人成长；将绩效反馈与薪酬兑现分开，尽量不要在绩效面谈中提及奖金结果，避免员工由于关注收入而忽视对于绩效的讨论，也避免员工由于对薪酬分配结果有意见而影响面谈效果，甚至发生冲突；在各级管理者主导绩效反馈的同时，注意要保证员工有充分参与讨论的权利。

科学应用好绩效考核结果。绩效考核结果的有效运用绩效考核的最终环节，也是为下一个周期高绩效管理做的基本准备。绩效考核结果的科学运用，是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”机制的核心，当前国有企业“三项制度”改革不够到位，从某种意义上讲就是在绩效考核结果应用上还不够充分，绩效考核结果越被重视，员工才会越有业绩导向，才能越重视绩效考核，促进形成追求高绩效的企业文化。

注重在薪酬分配上的应用，各层级员工的绩效奖金、单项专项奖励、评优评先奖励都要尽量根据绩效考核结果来进行分配，改变现行的趋于平均、与绩效考核结果挂钩程度不高的分配方式，促进真正形成能高能低的市场化分配机制。特别要将薪酬分配向高绩效员工倾斜，使薪酬分配激励有效、约束有力。

加强绩效考核结果在岗位调整方面的应用，改革完善国有企业岗位调整的管理观念，将绩效考核结果作为干部选拔和职级晋升的重要依据和参考，但同时也不能陷入唯绩效观，在做出选拔干部和职级晋升决策的时候，要以绩效考核结果为主，进行全面考察。对于绩效考核结果差的员工，要考虑调整其职级岗位，必要时考虑降级使用，形成良好的用人用工导向和风气。

注重绩效考核结果与培训开发挂钩，国有企业的培训工作看似得到很大的重视，但实际在培训内容的实效性和针对性上存在较多不足，因此各级人力资源部门要根据绩效考核结果，分析出员工在知识、技能上存在的差距和不足，确认培训需求，作为下一步培训工作的重点内容，提高培训工作的投资回报率。

要注重绩效考核结果在劳动合同管理方面应用，考虑国有企业员工比较固化、流动率过低等问题，因此要将绩效考核结果应用与劳动合同解除终止挂钩，是对绩效结果差的员工，虽然难以按照末位淘汰原则，解除劳动合同，但可以作为劳动合同到期后，是否终止的重要参考；同时，还可以在劳动合同或企业规章中明确将绩效考核结果与能否胜任工作充分挂钩，为促进不优秀人员的“能出”提供重要条件。（中国石化销售股份有限公司  李智勇）