60年来，作为我国输配电装备制造业中的排头兵，中国西电集团承担着促进我国输配电装备技术进步和为国家重点工程项目提供关键设备的重任。尤其改革开放以来，中国西电集团对标国际一流，在服务三峡工程等国家重大建设项目，参与“一带一路”建设过程中，在超（特）高压交直流技术上取得了一批重大突破，相关产品达到国际领先或先进水平，大部分产品替代了进口，进一步提高了我国输变电装备完全自主化的水平。

目前，中国西电集团在高压、超高压领域的装备制造技术实力跟国际竞争对手处在同一水平，在特高压领域技术领先，从而使“特高压”成为代表中国走向世界的一张闪亮名片。

不过，中国西电集团并非没有压力，比如，目前行业产能过剩；再比如，企业面临着数字化、智能化的新挑战。已经度过60年岁月的中国西电集团将如何开启新征程，创造新辉煌？《国资报告》记者对中国西电集团党委书记、董事长白忠泉进行了专访。

回顾：历史积淀深厚，综合实力最强

《国资报告》：今年是中国西电集团成立60周年，您如何评价中国西电集团的发展历程？您在2018年履新中国西电集团时，企业的发展状况是怎样的？

白忠泉：中国西电集团的建设，是党和国家当时的一项重大战略布局，“一五”时期国家的156个重大项目，西电占了4个。60年来，我们没有辜负国家和人民期待，无论是行业标准的制定、技术研发的引领、支撑国家电力建设，还是行业人才的培养输出，西电都是中坚力量，可以说，没有西电，中国电力行业就不会有今天的强大实力。

60年来，中国西电集团先后获得国家科学技术进步奖23项，其中特等奖3项、一等奖7项，是我国高压电器、电容器、绝缘子、避雷器等技术产品标准的主导者，主持、参与制定了国际和国家标准450余项。西电旗下的西高院，更是国家指定的行业检测机构。

国家的每一次电力升级改造，西电首当其冲。每一次实现电压等级突破的首台首套设备都是西电研发制造的，有力的支撑了国家电力建设。

2000年之前，中国西电集团在全国市场占比很高，随着近年来资本涌入输变电行业，在330千伏以下市场的份额有所回落。不过我们仍然是国内综合实力最强的企业，在变压器、开关、避雷器、电容器等细分领域占据领先优势。在高压、超高压领域，我们的装备制造技术水平跟国际竞争对手处在同一水平，在特高压领域我们已经实现技术领先。

上世纪70年代末，中国西电集团的产品就开始走出国门，目前国际份额远高于国内竞争对手。

中国西电集团的资产状况优良，负债率很低，没有带息负债，现金流非常充裕，企业的投资能力很强。但也存在一些问题，比如应收账款相对较高。下一步我们要加强投资，把沉淀的资金利用好。

收放：聚焦主业，相关多元，发力海外

《国资报告》：在您看来，当前输变电装备制造业的发展面临着哪些制约因素，中国西电集团的感受如何？如何应对即将到来的智能化时代？

白忠泉：首先是行业产能明显过剩，竞争十分激烈。其次是国内外企业都面临着数字化、智能化的挑战。比如，我们判断未来变电站无人值守，未来装备都是预感知的，我们一定要抓住行业升级的契机。

与国内的竞争对手相比，中国西电集团的产业链是最完整的，覆盖装备及零部件全产业链；电压等级最全，覆盖了从低压到中压、高压，再到超高压、特高压全层级；产品门类也是最全的。在过去短缺经济时代，这是明显优势，但在目前市场经济背景下，很多低端的零部件成本已明显高于专业配套企业，已经变成我们的劣势，必须进行资源优化。

下一步，中国西电集团要进一步突出主业，把资源集中到核心技术和产品上，加强输配电领域的实验验证和检测能力，进一步巩固行业的话语权，提升智慧电气系统解决方案的能力。同时，我们计划涉足相关多元产业，探索拓展新能源和储能领域。

《国资报告》：产业布局调整的过程中，中国西电集团如何看待国际市场？ 

白忠泉：目前国内市场趋于稳定，有升级换代需求但不会有增量。所以我们希望未来能在国际市场上加大开拓力度。当前，中国西电集团的国际市场份额接近20%，希望2030年能够达到40%。

2018年，中国西电集团相继成立了四个事业部，其中设立电力工程事业部，主要目的就是提升海外市场能力。我们加大了注册资本，预计今年订可以单达到50亿元，后年达到100亿元。

走出去的过程中，我们与西门子、ABB等企业相比，在质量、成本上有竞争优势；与国内竞争对手相比，我们没有专利方面的困扰，不会遇到国际专利纠纷。因此国网在巴西、巴基斯坦、菲律宾等国的总包项目，装备都是西电制造提供的。

中国西电集团以后也会进一步加大造船出海的力度，在强化埃及、印尼等海外基地的基础上，探索在一些小的国家布局一些多能互补的局域网之类的变电站，通过适当投资，提升系统集成能力。

升级：聚合科研力量，强化创新能力

《国资报告》：近两年来，随着国际国内形势变化，国人对自主创新的重要性有了更加深刻的认识。作为国之重器，中国西电集团如何看待自主创新？如何提升自主创新能力？自主创新的方向是什么？

白忠泉：目前，中国西电集团技术水平和制造水平在国际上是一流的，但我们对行业趋势的把握能力、基础研究的能力，比竞争对手还有差距。我希望到2030年能真正实现跟他们比肩抗衡甚至超过他们。

这段时间，我们正在重塑科研体系，提升创新能力。以前，我们各级都有科研机构，但是各自为政，都是在考虑所在领域的小问题，没有考虑大方向大问题，结果是力分则散。

现在我们设立了西电研究院，与科技部合在一起强化了职能，各子公司设立产品研究院，再往下设立工艺研究机构，三个层级之间聚合力量，聚焦主要矛盾——输配电装备制造走向数字化、走向智能化、走向互联网，是我们自主创新必须要走的路。不走这段路，我们的提升竞争力也罢，打造世界一流企业集团也罢，那都是空话。

同时，我们是开放性的科研体系，只要想清楚了应该干什么，那就可以去社会上调配各种资源。要建立内外部协同机制，提升协同创新能力。我们也在加强跟GE的合作，GE已是我们上市公司的股东。现在这个时代，任何一家企业、单位都不可能包打天下。

《国资报告》：科研人员的激励很重要，但如何激励是一项难题。中国西电集团如何解决科研人员的激励问题？

白忠泉：现阶段，我跟科研人员讲，要进一步放下包袱解放思想，项目研发不用担心钱的事，只要找对项目、找准方向，把钱花对出成果就行了。

但长远来看，科研部门还是要转型，要逐步从费用中心转成利润中心。世界范围来看，先进企业的科技部门、市场部门通常是由一个领导统筹管理的。因为科技创新的源头在市场，科技创新的结果要回归市场。但现在我们的科研方向多数来自领导和科技管理者自身，如果本人水平很高，对市场把握得准那当然好，否则就会影响企业发展。

因此，我来中国西电集团之后，要求科技部门首先要去用户的市场部门搞调研，看看他们究竟希望我们解决什么问题。把创新起点找准了，终点也错不到哪去。在这种机制下，市场部和科技部要搞项目分红，自然科技部门就成了利润中心了。

换句话说，未来中国西电集团要转型成为苹果这样的创新型公司，原有的制造板块也要像富士康的数字化、智能化制造学习。以中国过剩的制造能力来看，找代工厂太容易了。中国不缺富士康，中国缺的是苹果。

所以要对科研体系进行大规模的重构，当前大框架有了，大家也基本认同，但转型肯定还需要时间，不过我认为方向应该没错。

改革：强化效益导向，重用年轻人才

《国资报告》：您刚才提的，更多是供给侧结构性改革的内容。很多人认为，像中国西电集团这样历史悠久的国企，在体制机制上往往也有很大的改革空间，您如何看待这个问题？采取了哪些措施？

白忠泉：中国西电集团60年了，在国内行业综合实力最强。所以西电人的成就感很强，比较缺乏危机意识。我来之后，首先就要通过制度改革，树立危机意识、忧患意识。一个企业要没有危机意识，没有忧患意识，那可能未来会出问题。

一年来，中国西电集团精简了一批管理机构，压缩了近20%的干部编制。所属企业的领导干部，规模较大的压缩到7人，较小的压缩至5人。对职能进行优化，避免成为行政机构。

其次，我们优化了分配体制，加强了业绩导向、效益导向。以前考核时以规模取胜，只要大，不赚钱也行，现在必须考虑资产回报。考核时加大效益、收益率的分值，降低规模的分值，不转变思路，工资就会大幅下降。

再次，我们希望充分激发所属企业中层干部的活力，这些人未来会是企业的中流砥柱。我们对新业务搞混改，对非法人单位搞项目分红、承包制，都希望他们能牵头参与。

《国资报告》：2019年初的央企负责人会议上，郝鹏书记提到，当前央企普遍存在领导干部平均年龄偏大，年轻干部缺乏的问题。中国西电集团在这方面的情况如何，如何通过改革手段解决年轻干部培养问题？

白忠泉：领导干部一直要把人才队伍建设作为自己最重要的任务，因为事业传承主要靠人。有的企业出现问题，就是长期不培养干部造成的。有的干部在一个岗位上一待十几年，哪还有什么新鲜劲啊？哪还有什么新思想？提拔不了，轮轮岗也是好的。

去年以来，中国西电集团的干部调整是比较多的。一批老干部离开了一线，当然他们也有比较好的去处，比如下属企业监事会主席，巡视组成员等，充分发挥好他们经验丰富、办事稳妥的优势，为企业问诊把脉，为年轻人保驾护航。要还是让他们在一线搞改革，他们往往不愿得罪人，也没那个精力了。

与此同时，一批70后、80后干部通过竞聘，走上了领导岗位。未来三年集团会有大批干部退休，要还是按部就班选人用人，企业就会面临无人接替的问题。所以要通过市场化竞聘和竞争上岗，缩短干部成长周期，加快推进干部轮岗交流、外派交流和上挂下派，促进各级各类优秀年轻干部脱颖而出。

目前，集团总部率先实现了全员竞聘上岗，并推动子企业中层干部开展市场化选聘，还要建立中层干部退出机制。总之，希望能够通过机制改革，让年轻人感觉到有奔头，干得好就能升迁。

有人对年轻人不放心。我认为现在的年轻人知识更丰富、素质更全面，比我们强，要敢于给他们压担子，给他们锻炼的机会。干部成长是锻炼出来的，你不给机会，他永远长不大。让他错两次，摔两次跤，只要不摔伤、不摔坏就行，就能成长。

《国资报告》：中国西电集团总部位于西安，这是否对引进人才造成了困扰？如何通过体制机制改革予以解决？

我一来西电就发现了这个问题，同样的薪资水平，北京能招到人，西安招不到，人才还是不愿留在西部地区。所以我们也在讨论，是不是在东部地区建一些机构。

今年我们找到了一个好的办法。西电的研究机构招人还可以，因为收入相对更稳定，也比较高。所以我们把那些招来的人员编制放在研究机构，比如西高院，但把工作地点放在人才资源较为薄弱的企业。相当于把那些企业的研发机构放在了西高院，由西高院来统一管理，但是项目和经费都由相关企业来负责。

党建：以上率下凝正气，加强党建为经营

《国资报告》：在西电的改革过程中，如何加强党的建设？

白忠泉：我上任后，一直在强调党的建设不是空话，必须把党的建设落到班子建设、队伍建设上来，必须落到凝聚力、战斗力上来。

作为“国家队”的企业班子，要有正气、有士气，遇到困难时昂扬向上。班子好了，下面差不到哪去。所以党建要把干部建设、班子建设作为头等大事。

党建还要解决执行力的问题。变压器事业部成立之前，西安变压器子公司的工作量超负荷，新成立的常州变压器子公司任务不饱和，今年我们就把西安任务调配到常州，两边产能平衡了。这是因为党建加强了班子的协同性、凝聚力。

党建搞得好，能够让集团的改革平稳进行。改革方案出台之前，党委开会、支部开会，层层统一思想。大家发现，党建确实是有作用的，是企业管理中很好的一个抓手。

以前所属企业对巡视、审计不够重视，因为没有调整过班子。大家有一种错误观点，只要不赔钱就是好干部，今年赚了明年亏，七八年不发展也没事，这就是典型的不作为。实际上算下来国有资产已经减值了。要把这样的干部调整走，用那些敢担当、能作为的好干部，同时严格要求这些新干部，用业绩导向来约束、激励他们。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。中国西电集团已走过一甲子。未来征途中，中国西电集团将加快转型升级，持续推动集团管理变革、质量变革、效率变革、动力变革，培育新动能、建立新优势，实现西电高质量历史性跨越式发展，奋力打造世界一流智慧电气系统解决方案服务商。（《国资报告》记者 刘青山）