郑煤机是一个细分行业的企业，在煤矿机器人领域，我们做到了全球最大。

我们的汽车零部件板块以汽车电机为主，做到了全球第三。2000年，郑煤机资不抵债，资产负债率达136%，销售不到1亿，到2018年企业销售额达260亿元。我们这几年的发展，主要是三部曲，一是机制改革，二是体制创新，三是转型。时间有限，我只介绍一个方面。我们的产品是为煤矿量体裁衣，都是量身订作，技术人员在行业内基本都是顶级的。如果企业没有了技术人员，基本无法支撑。2000年左右，企业资不抵债，技术人员大量流失，这时候我们开始三项制度改革。

第一，从分配制度开始改革，先从技术员开始，把技术人员按照能力、水平分为五档，一类人员工资直接增长了近6倍。我们按照订货汇款提成，在生产一线实行计件工资，管理辅助人员完全实行和生产一线联动的工资，中层以上实行年薪制。通过这种方式，加上煤炭行业形势好转，企业订货量迅速增长，产品盈利能力逐步好转。

第二，干部制度改革。我们在干部制度改革上采取竞聘制、任期制、岗位制、末位淘汰制。竞聘制解决能上能下。任期制，中层两年一届，到期下台，如果想干，继续竞聘。我们还规定在同一个管理岗位上最多只能干三届，6年之后必须离开这个管理岗位，技术人员除外。我们中层基本上都是非常年轻的，包括80后高管也已经很多了。岗薪制，这个岗位拿多少钱，不管谁来干都是这么多钱。末位淘汰制，每年都会有打分评审，末位淘汰。

第三是用工制度改革，我们的用工制度是合同制、协议制、返聘制，企业1/4到1/3的人是协议制。通过这些制度改革，郑煤机基本上能够做到干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低。（郑州煤矿机械集团股份有限公司董事长 焦承尧）