今天给大家汇报制造业如何实现高质量发展，主要包括三个“必须做到”，三个“坚决不做”，三个“争创一流”。

三个“必须做到”

一是三个“必须做到”。三个“必须做到”，关键是能不能做到。1998年前后，国有企业都面临同样的问题，那时候对剥离辅业、建立现代企业制度都提出了要求，现在回过头来看，20年后又重提这个问题，在那个时候，我们就破釜沉舟、彻底进行了改革。实际上回过头来还是三件事：干部能上能下、职工能进能出、员工收入能高能低。但是敢不敢做、想不想做，这是个非常重要的问题。

在潍柴的实践过程中，我们通过改革，把所有的辅业都剥离了，才有了这20年轻装上阵，实现了高质量发展，没有当年的改革是做不到的。改革没有行不行，只有敢不敢。

2009年，我又从潍柴集团组建山东重工，把潍柴的模式拿到了山东重工。最近网上经常议论我，其实就是干了一点该干的事。最近我到了中国重汽，把潍柴模式套上，强制转变观念。为什么？今天的中国重汽没时间了。明年商务车全球开放，2023年乘用车全球开放，我们怎么办？改也得改，不适应也得适应。

第一次到一线考察，我发现中国重汽的车间主任还有沙发。重组完以后，我干的第一件事，就是把所有领导干部的沙发都撤了，必须把机关建成高效的市场总部，办公室大门统统由木头门改成玻璃门，全体干部员工在阳光下办公。20年前潍柴就是这样干的。

必须坚定不移走出去。我们在全球叫响了潍柴的响亮品牌。2009年潍柴海外收入只占21%，今天到海外收入已经达38%，是一个典型的跨国集团。

必须对标一流。我们实现了高质量发展，在山东新旧动能转换中走在前列。我们每年、每季度都在对标我们行业最好的企业，现在潍柴净资产收益率19%，但是世界上有一个比潍柴高的，净资产收益率44%，潍柴要到净资产收益率44%的时候再参评世界500强。那时候的潍柴就是全世界受人尊敬的工业集团。

三个“坚决不做”

要做到三个“坚决不做”。第一，非主营业务坚决不做，潍柴始终围绕着发动机这个主业在做、在延伸。我血里流的是柴油，不做其他。

第二，低附加值的不做。国有企业要迈向高端，毛利率低于20%的产品不干。搞制造业就是脚踏实地，研究现场工艺，到实验室研究产品的实验数据。

第三，重复的规模扩张不做。为什么潍柴到国外并购都是成功的？因为并购的不是柴油机厂，并购的企业都在补短板，缺什么并购什么。我们在国际上从来不讲并购，叫战略合作。

三个“争创一流”

一是产品技术争创一流。做企业就是做产品，如果没有好的产品，产品没有竞争力，做房地产去挣钱补贴产品，实现报表盈利，这不是长久之计。

二是人力资源争创一流。我这个人眼小，但是看到人才我就眼放大。2009年金融危机时，我的第一个想法就是机遇来了，跑到美国待了一个月，引进了30个人。为什么我要亲自管？因为人力资源部谈不了，人家一出价他们就害怕了。高端人才为什么要到潍坊？潍坊这个城市重要吗？是潍柴的生态吸引了他们。

三是文化软实力争创一流。文化是企业的核心竞争力，或者叫国有企业核心竞争力的最重要的部分。我们国有企业最大的文化优势就是政治优势，把政治优势和市场经济有机结合，才能创造出几何级的利润。潍柴的文化不仅在潍坊、济南、陕西、重庆，还传播到了德国、法国、意大利、奥地利。文化怎么融合？有一个是可以融合的：“不争第一就是在混”，外国人都认可这个文化。

家义书记问我，你是个什么样的企业家？在这回答一下。潍坊人民养育了我，山东人民成就了我，山东给了我无限大的平台。没有这样一个政府的生态和平台，就没有我的今天。叫我个人说就是两条，一是信仰，一是梦想。是党对我的教育、培养让我在这个平台上实现梦想，这是我伟大人生的追梦。

我就五句话。一是制度透明。二是监督有效，制度对所有人都是有效的，包括我自己。三是一把手办事公平，我们需要的是创造更大的价值，给政府交一个满意的答卷。四是以上率下，当一把手，不亲自在一线冲锋，让下面做好，不可能。我20年没休过一天班，我们的团队也没休过一天班。五是文化引领。大家都觉得我很风光，但是我每天晚上睡不着觉。等我85岁时，能够看到潍柴是一个国际化的一流企业，给山东人争脸，我就心满意足了。

我今天听了大家的演讲，有很多值得学习的地方。希望各地的企业家共同合作，在山东新旧动能转换中多做贡献。（山东重工集团有限公司董事长、党委书记 谭旭光）