重组中国轻工集团有限公司（下称中轻集团），是保利立足国有资本投资公司的改革探索，也是基于市场竞争的产业链补强。

“集团过去不涉及制造业，也没有研发机构，在管理创新、业务创新上不少，但科技创新不够，要补齐集团发展的短板，加快培育集团科技创新板块，促进集团产业走向价值链的中高端。”关于创新，徐念沙如是分析。

以提升科技创新力为方向，培育保利集团全新竞争优势，保利集团与中轻集团的协同重组有着明晰的战略方向。

挖掘传统业务实现内生式增长，延伸产业链加快外延发展，创新体制机制突破制约……自2017年9月正式重组以来，保利集团以提高经济发展质量和效益为中心，多措并举对中轻集团进行肌体重塑，使得一家深耕轻工行业的老牌国企展现出全新面貌。

定战略 展蓝图

作为国有资本投资公司试点企业，保利重组中轻集团担负着“做强做优做大国有企业，培育具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国集团公司”的改革重任。

对标目标找差距，在行业发展和企业所处阶段的坐标系中重新认识中轻成为重组起点。

由国家轻工业部直属科研、设计和专业公司多次重组成立的中轻集团，拥有食品、日化、造纸、皮革制鞋行业国家级研究院和海诚股份、长泰智能装备等企业。改革开放前后，中轻集团成员单位在国家统筹安排下，科技成果、技术服务直接与轻工实体企业对接，在服务企业的同时自身也得到了发展，成为轻工行业科技研发及服务的主力军。

伴随着经济体制改革不断深化，中国轻工业在全面放开后，大量民营企业以及军工、机械、贸易等行业国企竞相涌入，致使轻工业实体企业技术来源多元化，原材料供应普及化。

中轻集团原有的行业地位受到冲击，但企业研究、设计、服务仍沿着原路径和方向，与实体企业发展需要存在着一定差距，导致实体企业对中轻的依存度逐渐下降。产能过剩、投资下滑、传统设计承包和装备业务发展受限，成为重组前中轻面临的突出挑战。

突出重围，企业发展必须校准方向。2018年8月起，中轻集团及各子公司全面启动2018—2022年战略发展规划编制工作。通过“三看”中轻，中轻集团掀起了一场全员大讨论。

“‘三看中轻’，第一是跳出轻工看中轻，站在国民经济背景下，中轻集团的使命和担当是什么？ 第二是身处轻工看中轻，整个轻工行业里，中轻集团发挥了什么作用？第三是身在中轻看中轻，作为员工对中轻集团怎么认识，对他有什么期望？”中轻集团董事长、党委书记张万顺告诉《国资报告》记者，“我们从战略方面动员大家再思考，可以说是一次自我诊断。”

中轻确立了“通过科技引领、创新发展，成为国际知名、国内领先的轻工科技创新产业集团”的企业战略定位

分析市场需求和行业发展趋势、盘点各方面优势基础、明辨影响发展的种种问题……历时近十个月的讨论，中轻集团广泛凝聚共识，编制完成《中轻集团2018-2022年战略发展规划》，确立了“通过科技引领、创新发展，成为国际知名、国内领先的轻工科技创新产业集团”的企业战略定位。

根据战略定位，中轻集团将重点由重组前的“科技与产业化、工程服务与装备、国贸与投资”三项主业调整为“科技研发、科技成果产业化、工程设计与总承包、智能装备”四项核心业务，培育“高端行业服务、全过程工程解决方案、市场化的产业信息数据平台”三项新兴业务，探寻“外延式并购、对接资本市场、与科技成果孵化匹配的PE投资”三种发展模式。

“在保利集团的指导下制定战略规划，还是希望中轻能够转变观念，树立起市场意识。”张万顺表示，“从2019年起，中轻提出朝着行业领军位置进行投资布局，这也是保利集团带给中轻深层次的影响。”

以战略引导描绘发展蓝图，中轻集团站在新的起点开启改革征程。

协同发展优存量

着眼于打造“国际知名、国内领先的轻工科技创新产业集团”，中轻集团把技术作为企业参与市场竞争的一大法宝。

以科技研发板块为例，中轻集团拥有的食品发酵、日用化学、制浆造纸、皮革制鞋行业四家国家级转制研究院，主导和参与制订的国家标准和行业标准占相关行业领域的80%以上。以轻工工程服务板块为例，海诚股份工业设计服务在所在的轻工子行业大中型项目中市场占有率超过70%。

一流的科研实力，需要一流的盈利能力相匹配。然而，摆在中轻人面前的难题在于：科研设计智造的业务和品牌有优势，但主业收入利润规模小、分散、不突出。

究其原因，张万顺表示，原来一个研究院下设标准室、检测室等部门，分别去跟企业洽谈对接，签个合同有时候就几十万。企业并不知道这些技术部门都属于同一家研究院。实际上，整个研究院从标准制定，检测，信息推广，可以为企业提供整体服务。

为了扩大业务规模与利润水平，中轻集团要求研究院主动贴近实体企业需求，充分发挥贯通科研、设计、智造、贸易全业务链的成体系服务优势，通过系统的“技术服务包”方式向实体企业赋能。2019年初，张万顺明确要求每个研究院完成2个技术服务包的签约任务。

从“坐商”转向“行商”。一年来，中轻集团各研究院积极与生产企业开展合作，全年签订15个技术服务包，已确定的合同金额近7000万元。这一完成情况，超出了张万顺的预期。

“开展服务包模式以来，签约合同额大了，可以让院领导牵头去和企业洽谈合作。再此基础上，还要强调长效，以技术服务包方式打造综合性和多频业务。”张万顺说，“今年，我们定了每个单位新拓展10 个长期的技术服务包指标，明年还要定30个技术服务包目标，目的就是要形成了一种业务范式。”

发挥资源优势实现部门协同，是模式创新的一种表现，除此之外，中轻集团大力推动研究院多种形式的成果转化，在科研、检测数据收集和智能检测等方面充分利用大数据和AI技术提升高端服务能力。

2019年，中轻工业互联网有限公司的成立正是中轻集团立足自身技术和行业优势创新的产物。中轻集团打造轻工行业数据平台，通过对行业生产、销售等海量数据的采集分析，帮助轻工行业企业补短板，为投资者和各级管理部门提供轻工行业准确产业实时数据、发展趋势预测等支持服务。

以创新促升级，疫情期间，中轻工业互联网公司依靠自身研发整合能力，先后推出两项服务：复工复产政策查询服务，携手中国轻工业联合会（中轻联）推出产业修复地图服务，有效解决了复工复产过程中企业面临的供需不匹配等问题，为中轻集团创造出新的业务增长点。

主业分散不突出，除了协同不足外，还存在研究院科研活动和市场需求联系不紧密的瓶颈。为此，中轻集团要求研究院筛选产业集聚区设立分支机构，定期进行行业市场分析研判，拓展延伸科研领域和范围选择有规模成长性的市场，科研服务定价机制坚持成本导向和市场导向，进一步提升科研成果价值。

延伸产业链壮规模

在传统业务领域挖潜增效，中轻集团重在激发内生动力。如何在增量上做文章实现企业做优做大做强，中轻集团将重点聚焦于创新改革、延伸产业链。

“中轻集团虽然具备科研优势，但不能仅局限于科研。从世界范围来看，只做科研的企业难以做大。”张万顺表示，“中轻集团把科技能力高墙筑起来后，下一步就要立牌子。”

在张万顺看来，树立中轻集团的牌子，一是要打造产业投资经营平台，从科技延伸进入实业从而做大主业。二是控股1-2家上市公司，实现规模利润较快增长。

张万顺分析，轻工业企业规模普遍较小，收入达到数十亿元规模即具备行业影响力，但是企业做到市场占有率30-50%，从而发挥行业的控制力就相对困难。

瞄准行业领军地位展开布局，中轻集团把握混合所有制改革、科技型企业改革示范、产业转型升级和一带一路机遇，充分发挥保利集团品牌、资本和管理优势，自身科技优势、平台资源、行业影响优势，重点聚焦实业领域并购、战略参股和PE投资、海外轻工资源型产业布局三个方面。

在实业领域展开并购，中轻集团主要选择行业内品牌技术可协同、预期增长较稳定、利润水平相对较高、市场集中度有提升空间的行业。企业以上市公司为主，细分市场前列、规模适中、股比合适的企业。合作伙伴方面选择文化理念认同、符合国企基本要求、认同保利经营理念与管理机制、具备企业家精神的合作伙伴。

在管理结构和配套机制上，中轻集团拟建立围绕日化、造纸、食品等相关产业的投资平台，实现发挥资本杠杆作用、建立市场化经营机制、保持经营管理相对稳定、与研究院平台业务适度隔离、与研究院技术与产业转化有效互动的目标。

延续相似的投资逻辑，中轻集团在选择战略性参股企业时，仍会将产业协同性高，对中轻资源诉求强烈，持股比例相对较高，可以以净资产或低溢价进入以及分红可覆盖资本成本的企业作为重点考虑对象。PE投资企业时，则采取成立相关行业投资基金，参股投资细分领域优质企业，联合行业龙头企业、投资机构的方式进行，以便通过上市和并购重组退出。

此外，在布局海外轻工资源型产业时，主要基于行业企业布局上游原料需求强烈，单个企业走出去难度较大，中轻海外布局的独特优势三方面因素。拟通过联合龙头企业共同投资，中轻为第一大股东并表，联合其他股东共同建立稳定原料来源。

沿着中轻产业链延伸构想，一系列改革举措已然落地。2019年6月，中轻集团入列国企混改第四批试点企业。把握混改契机，中轻集团建立起混改组织机构，研究提出了引入战略投资者参考标准和对外投资并购参考标准；在食品、日化领域深入调研交流、主动寻找投资并购标的企业；在新设立的中轻检验认证公司、中轻工业互联网公司积极以资本市场标准和混改思路谋划长远发展。长泰公司进一步实现了股权多元化，拟启动股改上市工作。2020年，所属中国食品院和中国日化院入选“科改示范行动”，将进一步推进市场化改革，激发科技创新发展新活力，打造成国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵。

对于中轻集团而言，创新长长实现外延式发展是企业优化国有资本布局，实现结构调整的重要举措。作为列入中轻集团2020年改革清单的重大事项，张万顺强调企业会坚定方向、创造条件、有力推动。

创新体制机制破瓶颈

一流的现代化企业集团，要有一流的体制机制作为保障。围绕“成为国际知名、国内领先的轻工科技创新产业集团”的战略目标创新体制机制，成为中轻集团发力的重点。

“事实上，重组近三年以来，保利对中轻影响最深的还是以市场为中心，以盈利为目标的经营理念。”张万顺表示。以此为引领，中轻集团围绕自身短板展开了系统性革新。

完善公司治理结构是建立现代企业制度的重要内容和关键环节。由于中轻集团下属企业多数是科研院所改制后建立起来的，在“院长负责制”基础上建立起的制度体系与现代企业制度体系有所差异。

为此，2019年，中轻集团按照董事会“抓战略、做决策、管考核、防风险”的各项决策部署，强化决策执行的有机衔接。主动衔接资本市场标准完善各级企业法人治理，确定子公司董事会监事会组成原则，优化成员结构，以更好地贯彻股东战略意图，促进公司间业务协作。在食品院、日化院组建董事会，调整完善了海诚股份、长泰公司董事会构成。印发了《中轻集团子公司董事会运行工作指引》，为各公司董事会运行和支持保障机制建设建立起可对照、可检查的标准和操作文件。

国有企业干部队伍建设，是企业平稳运行的需要，也是企业破解发展难题的需要。企业要立足市场，永远保持其核心竞争力，就必须不断地加强企业干部队伍建设，建立起一套具有活力、竞争力的选人用人机制。

事实上，在很长一段时期内，中轻集团领导人员构成处于一种相对稳固的状态，干部队伍基本素质高但老龄化严重，缺乏市场性复合型人才。

为此，中轻按照国企“20字”好干部标准和“稳、补、调、减”原则，“挖潜60 后、用好70 后、选用80 后、培养90 后”，全年完成18 个职位干部选拔任用工作，干部调整95 人次，选准配强各级领导班子，建立优秀年轻干部人才库。制定集团本部编制方案，优化人员配置，打造高效集团本部。

为激发员工活力，中轻还出台集团高管人员副职业绩考核办法及高管人员薪酬管理暂行办法，建立董事会负责高管人员业绩考核、决定高管人员薪酬的管理机制。修订企业年金方案，健全职工补充医疗，有效提高职工福利保障水平。举办123 人参加的中高级管理干部培训班，这是集团自2009年原三家央企重组以来规模最大、时间最长、内容最丰富的一次干部集中脱产培训。

人才是科技型企业最宝贵的资源。中轻集团拥有成建制的科研团队和完整研发体系，集中了行业内的先进技术和骨干人才。在岗职工6600余人，其中本科以上学历占比、专业技术人员占比均超过四分之三。

为激励人才，2019年中轻提出了三项制度改革实施方案，造纸院实施了岗位分红权激励，食品院积极开展干部内部竞聘，海诚股份市场化招聘引进人才，部分子公司探索管理、技术人才双通道发展模式，通过建立完善有利于人才发展的管理体制和运行机制，激发广大干部员工干事创业的干劲和热情。

在2020年1月召开的中轻集团科技工作会期间，中轻集团专家顾问委员会成立，专家顾问委员包括中国工程院院士，以及集团公司各板块退休的专家、学者，他们都拥有深厚的学术积淀和丰富的科研经验，在相关行业作出了突出贡献并具有广泛的影响力。截至目前，中轻已经聘请了27位专家顾问，其中3位是中国工程院院士。专家顾问将充分发挥智慧和经验，为中轻集团重大投资项目、重大科研成果产业化项目、行业互联网信息数据平台建设、技术包服务等提供咨询意见和建议，促进集团公司高质量发展。

“以制度为基础引导大家转变观念，中轻集团改革创新的效能正在逐步释放。”张万顺表示，“展望未来，改革仍然需要时间。中轻集团2020年将会稳中求进，寻求自身发展的更大提升。” （《国资报告》记者 王倩倩）