在400多家双百企业中，国有资本投资公司、运营公司、资产管理公司等投资类企业不在少数，纳入本次分析的148家样本企业中，就有17家之多，其中地方国企13家。

投资即决策。在瞬息万变的市场中，如果决策不够敏捷高效，很容易错失投资机会，或是造成无可挽回的风险损失。

因此，完善治理，提升效率，强化市场化的组织架构、选人用人以及激励约束机制，是此类企业改革的普遍目标。不过企业实际情况各有不同，每一家都在综合改革的政策“工具箱”选择适合自己的改革办法。

“混合”为发展赋能

对于实力不足的投资类企业来说，混改是弥补短板、增厚资本、完善公司治理的重要手段。

近年来，地方不良资产市场主体不断扩容，在“五大AMC+地方AMC+银行系AIC+外资机构+民营机构”的激烈竞争格局下，地方AMC发展困难重重。

天津津融资产管理有限公司成立仅仅4年多，较全国性四大金融资产管理公司而言，资金实力和法人治理水平相对较弱，津融资产着力于引战混改补足“短板”。

经过多轮艰苦谈判，津融资产成功引入同行业央企东方资产、大型综合民企星河集团、香港上市公司远东宏信和地方投资平台东疆控股等4家业内头部机构，以增资方式完成混改，引入资金24亿元，股东实力显著增强，资本实力从地方资产管理公司行业的门槛值跃升至第二梯队。

接着，公司治理体系得到重构。首先重塑公司章程、明确行权边界，将股东会、党组织、董事会和经营层的决策权限清单化；其次强化董事会建设，搭建“股权董事+独立董事”的董事结构，独立董事独立发表意见，专业委员会提供专业决策意见；最后实现经营班子充分融合，通过市场化选聘，引进职业经理人2名，引进战投推荐的行业人才3名，新老融合，提升了区域和行业的战略视野。

与津融资产类似，浙商资产由于资金束缚、股权单一、经营机制活力不足、管理支撑欠缺等因素，发展瓶颈不断凸显。

浙商资产通过两轮引战增资，希望达到“引资本、引制度、引治理、引资源”的目标。

2018年8月，公司开展第一轮混改，引入A股上市公司[财通证券股份有限公司和H股上市公司。混改完成后，浙商资产通过公司章程设置小股东及派驻董事一票否决权，提高了小股东及派驻董事参与公司治理的积极性。

2020年3月，浙商资产进一步深化混改，增资引入国新双百壹号（杭州）股权投资合伙企业（有限合伙）等，股权结构进一步多元化，为更深层次的改革奠定基础。第二轮混改引战同步实施员工持股，在170名符合条件的核心骨干员工中，共有151人参与了认购，形成员工与公司的命运共同体。

为更好地适应战略导向和市场发展，加快向轻型化转型，浙商资产已研究启动了囊括“组织架构和业务布局调整以及服务商体系构建”三部分内容的总体改革方案，希望通过循序渐进的改革创新推进战略升级、能力提升。

津融资产和浙商资产的改革做法是用混改为企业内部注入市场基因，激活“一池春水”。对于国投高新和国新资本等央企投资公司、运营公司的二级企业来说，其混改的做法是主动出击，主动投向战略性新兴产业，为国有资本布局结构调整探路。

作为国投集团控股的前瞻性战略性新兴产业投资平台，国投高新以服务国家战略、布局新兴产业为己任，开展控股直投和股权基金业务。

国投高新将自身股权多元化作为推进综合改革的“牛鼻子”，2017年底即成立股权多元化工作小组，历经2年努力，2019年成功引入4家战略投资者，募资54.67亿元，公司由国有独资转变为股权多元化的国投集团控股子公司。

国投高新控股的企业和基金管理公司都是“国民共进”的混合所有制模式，在投资企业中保持第一大股东的地位，持股比例均在50%以下。针对所属国有相对控股混合所有制企业，国投高新探索构建有别于国有独资及国有控股企业的管理方式，既不缺位也不越位，打破传统管理“惯性”。

国投高新目前共管理国家级政府引导基金8支、类基金1支，管理的基金规模达1224亿元，占国投高新基金管理总规模的88%。国投高新坚持市场化管理方向，在4家基金管理公司中持股比例均为40%，充分体现有效制衡的管理理念。

授权放权 分类管控

这几年，国资委授权放权的力度不断加大。借助综合性改革的机会，不少投资类企业也在逐步授权放权，让各级子公司都成为独立的市场主体，权责对应，权责统一。

国投高新在基金管理公司层面，以混合所有制股权结构为依托，授权董事会决策重大收入分配事项，建立高度市场化的激励约束机制，实施员工持股、基金跟投、超额收益分享计划等；将人工成本总额与管理费收入挂钩，对内部收入分配事项给予充分授权。

广东粤海控股集团有限公司是广东省规模最大的驻港窗口企业，是广东省属首家国有资本投资公司改革试点。粤海控股对下属核心主业水务板块试点推行授权经营体制改革，在投资决策、经营管理、人员管理、薪酬管理、考核激励等方面进行充分授权，经两轮修订调整，授予粤海水务69项管控权限，大幅压短投资项目立项审批时间，从授权前的最长38天缩短到授权后的平均8天，投资决策效率大幅提升。

2014年，重庆渝富集团改组组建国有资本运营公司试点。重庆市国资委分别于2016、2018、2019年出台对重庆渝富集团的授权放权清单，并将战略规划、投资决策、出资企业资产重组审批等42项权利授予重庆渝富集团行使。重庆渝富集团加大对出资企业授权放权，“一企一策”制订授权清单，对渝泓公司等子企业开展完全授权，对银海租赁等其他子企业开展部分授权，同时强化集团及出资企业的行权能力建设。

根据出资企业战略定位、控制程度及治理水平，渝富集团对非实质控制企业采取战略管控、财务管控等管控方式；对实质控制的非全资企业采取战略管控和运营管控相结合的管控方式，全资企业则采取运营管控方式。

四川省商业投资集团有限责任公司集团出资的二级公司划分为A（全资或绝对控股）、B（相对控股或第一大股东）、C（持股比例小于20%）三类，实行差异化管理。同时从企业规模、产业属性、法人治理、投资能力等多重维度对A类公司进行评估后再细分为A1、A2、A3三类，对每类企业的固定资产投资和股权投资自主决策额度进行差异授权，目前集团对12户二级企业进行了初始认定，确定A类企业分类，并授予不同的投资权限，最高授权的投资额度达到了省国资委授予集团的决策额度，既有效防控了风险发生又激发了下属企业的投资活力。

甘肃省国有资产投资集团有限公司立足国有资本投资公司功能定位，制定了对所属产业集团管理权责清单，明确甘肃国投对产业集团的12项股东职权，重点管好资本投向、战略规划、财务效益、经营业绩等事项，清单以外事项均由产业集团自行决策，同时建立了事前沟通、事中协调、事后评价和重大事项报告的工作机制，探索构建以战略目标和财务效益为主的管控模式，初步形成了“甘肃国投-产业集团-实体企业”的三级管控新模式。

深圳市国资委根据深圳市投资控股有限公司作为国有资本投资公司的功能定位，对深圳投控董事会在投资、资本运作、担保等方面充分授权，将境内主业不超过净资产20%、约600亿元的投资决策权授予深圳投控，确保深圳投控更好履行出资人职责。

与此同时，深圳投控设立董事会执行委员会，作为董事会常设机构，授予其10亿元以下的项目投资决策权限，进一步提升董事会决策水平和决策效率。建立规范的经理层授权管理制度，董事会在投资、产权变动、借款、担保等10个方面，大幅调高经理层的决策权限，同步建立健全投资决策和风险防控、长效激励约束、监督审计等制度机制。

深圳投控还借鉴淡马锡对淡联企业“一臂之距”的管控经验，“一企一策”“分类分步”授予下属企业更大的自主决策权限，以积极股东身份加大“放管服”力度，确保权力“放得下、接得住、用得好”，推动从强化管理向规范治理、从管企业向管资本转变。

强化激励约束机制 形成事业共同体

放权以后，企业能否“用得好”权力，形成体系的激励约束机制至关重要。

国投高新在控股企业层面，充分利用上市公司股权激励相关政策，2019年在神州高铁实施股票期权激励计划，在亚普股份实施限制性股票激励计划，促进企业高管、核心骨干与企业形成共同成长的利益共同体；通过优化控股企业工资总额管理机制，引入“业绩工资双对标”，以市场化手段确定工资总额基准。

截至2019年底，国投高新直接、间接参与投资的科创类企业中，36家已向上交所提交科创板上市申请并获受理，占全部受理企业数的18%；19家已在科创板上市交易，占上市70家企业的27%；9家已在沪深其他板块和香港IPO上市。

中国国新基金业务探索建立了“五个捆绑”机制，进一步优化基金业务的激励约束机制。“五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑。“五个捆绑”机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担，将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩，有效平衡了国资监管与市场化要求，使团队与基金真正形成了事业共同体。

广东粤海控股在水务板块强化增量激励，对增量项目给予具有市场竞争力的奖金激励，分目标、分阶段设定奖励标准；同步配套建立对标考核机制，横向对标行业领先企业的新增拓展规模，鼓励水务板块不断超越行业领先企业，纵向对标板块历史经营数据，鼓励水务板块不断超越自我。通过一系列改革，让水务板块管理人员身上带着“军令状”，手中拿着“作战图”，眼里盯着“成绩单”，心中想着“奖金包”，充分调动企业各类人才干事创业积极性，激发各类要素活力，全面提升市场竞争力。

津融资产建立虚拟股权机制，该机制针对不超过公司全体员工40%的经营管理人员与业务骨干，由董事会授权设置不超过300万股的虚拟股权，在公司经营层完成年度经营目标时，在高管、中层、核心骨干员工中按照岗位系数获得虚拟股权的授权分配。虚拟股权总量对应年度净利润增量的5%-10%作为股权收益，一次授予、三年分期解锁，于授予期起第四年每年解锁三分之一，年度考核结果优秀可全部解锁，考核结果为称职的解锁一半，其余考核结果不予解锁、自动取消，但虚拟股权不含任何表决权。

2019年，津融资产实现累计资产管理规模突破530亿元，其中430亿元为混改后的增量规模；实现金融不良资产包收购数量跃居天津地区6家持牌机构第一位。

此外，一些企业还处理好监督和活力的关系，探索对市场化经营主体监督管控新模式。

渝富集团健全立体化风险管理机制，不定期向参控股企业发出关注函和风险提示函，整合审计、风控等多部门力量，构建形成“协同监督”运行机制。建立风险识别、评估、应对的大数据智能化风控信息平台，有效防范和处置各类风险。

四川省商业投资集团有限责任公司推进“双线并行”监管。集团基于出资人和实际控制人两个角色定位，对出资企业重大投资行为采取法人治理线和管控线双线并行监管，践行了强监管促活力的改革初衷。其中对具有实际控制权的二级公司主要通过管控线实现监管，通过规章制度和激励考核“两张牌”进行实质性管理；对不具有控制权的参股企业主要通过法人治理线实现行权，通过委派股东代表、专职董事“两类人”进行监督管理，为加强对出资企业投资监督提供了有力支撑。（《国资报告》记者 饶恒 ）