未来三年落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计的具体施工图——《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》的出台，标志着国企混改、重组整合、国资监管体制改革等都将进入快速推进、实质进展的新阶段。

东北地区各级政府近年来积极推进国企改革，并取得了一定进展，但受制于诸多体制机制障碍，一定程度上延缓了国企改革的进程，成为国企效率与活力提升的重要羁绊，在推动改革政策落实、落地、见效时，还有不少硬骨头要啃。

对此，笔者主持的国家社科基金重点项目《东北老工业基地混合所有制企业治理机制研究》进行了深入的调查。研究认为，在国企改革迈向“深水区”的当下，充分研判“十四五”东北地区国企改革战略，谋划布局“十四五”的正确“势”道，形成精确可行的转型发展战略路线图和策略举措，不仅关系到东北地区国企能否切实肩负起东北振兴中打头阵、做好排头兵的光荣使命，还关乎到十九届五中全会所提出的“改革开放迈出新步伐，社会主义市场经济体制更加完善，高标准市场体系基本建成，市场主体更加充满活力，产权制度改革和要素市场化配置改革取得重大进展，公平竞争制度更加健全，更高水平开放型经济新体制基本形成”的“十四五”时期经济社会发展主要目标在东北的落实。

面向未来，东北地区国企工作要立足国内外形势新变化，紧密结合东北全面振兴、全方位振兴的新需求，深化国资国企改革，做强做优做大国有资本和国有企业。

业务聚焦主业

东北当下推动国有经济布局优化与结构调整的关键在于做强做精主业和实业。东北地区的国企资产仍集中在装备制造等传统产业，知名品牌少，大部分产品处于产业链、价值链中低端，产业结构不合理问题较为突出。

传统产业运用数字化、网络化、智能化的升级改造还有很大空间，特别是运用物联网、大数据、人工智能方面还没有实质性突破；产业的升级换代、新动能的培育、产业品质的提升、附加值的提高与预期目标还有较大差距。部分国企一定程度上存在产业布局过宽过散、资源配置不合理，优势产业和核心主业不突出的问题。企业间和企业内部业务板块雷同，同业竞争问题依然存在。

“十四五”时期，东北地区国企工作的一个重要着力点就是做强做优主业，强化供应链抗风险能力。针对东北地区国企回归主业步伐较慢的现实，尽快以突出主业为着力点，做好三方面工作。其一是“整合”，开展专业化整合，持续推进战略性重组，引导同质化国有资本战略重组，逐步剥离、有序退出不具备供应链优势的非主业资产和业务；其二是“退出”，坚决推动不符合能耗、环保、质量安全等标准且长期闲置亏损的劣势国有资本退出；其三是“控引”，严控非主业投资，引导增量投资聚焦主业，优先向主业配置资源，加大主业投资发展力度，避免盲目扩张。

债务风险防范

国企盈利面“持续收窄”，保值增值压力“不减反增”是当前东北地区国企不得不面对的问题。2020年上半年受疫情影响，很多国企主要生产经营指标更是普遍大幅下降，整体亏损严重，个别国企甚至资不抵债，目前处于重整的边缘。加之融资成本增加、融资渠道有限等问题，使部分原本盈利差、资金短缺的国企雪上加霜，借新还旧现象尤为突出。不仅一些小型国企，甚至大型企业也因现金流短缺面临着严峻的债务风险，诸如华晨集团等整体亏损严重的国企不在少数。

与此同时，东北地区国企在改革过程中，因处理历史遗留问题又面临着大量的资金需求。“僵尸企业”职工安置、国企退休职工安置，都需要大量资金支出。部分国企存在企业办社会、负债率高、亏欠职工工资、“三金”欠账、债务大、富余人员多、就业压力大等问题，构成了国企改革的成本，致使改组改制难度大，自我积累与发展能力严重不足。

“十四五”时期东北地区国企工作，要将化解国企债务风险作为重中之重。通过“混改”，甚至“破产重组”等举措，防止引发国企改革过程中因个别国企负债过高引发国资系统性风险，这是东北地区国企改革深化必须面临的阵痛。

公司治理规范

东北地区国企改革过程中重视公司治理制度建设，完善了董事会治理机制，积极推进职业经理市场化选聘。部分国有企业实施了外部董事制度，并实现外部董事占多数。

例如，沈鼓集团、产投集团等国企，外部董事占比达到50%。通过开展经理层成员任期制和契约化管理、推进职业经理人制度，一些国企完成了经理层市场化选聘。然而，虽然推进了一系列治理制度变革，但现实中董事会权力有限，未实质承担高级管理人员选聘与激励职能，运作不规范现象频现。同时，职业经理市场化选聘程序相对冗长、手段相对被动，部分国企副总虽实现了市场化选聘，但董事长和总经理还是派遣等改革不深入不彻底现象依然存在，严重制约了国有企业治理体系与治理能力现代化进程。

为此，“十四五”时期，东北地区国企工作要切实推动国企治理的制度化与规范化建设。在股权层面，应该以“混改”为突破口，将混改向纵深推进，既可以引入高质量民营资本参与，也可以效法招商局重组辽宁港的经验实施“央地重组”。在董事会治理层面，持续强化董事会“规范化”与“实权化”建设，由国资部门制定董事会实施工作细则，据此加强董事会建设，落实董事会职权。在监事会治理层面，着力于化解监事会监督不到位难题，可以考虑效法上海实施“专职监事”制度。在经理层治理层面，加快推行经理人员市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬和市场化退出进程，保障经理层能够依法履行职权。

集团管控机制

东北地区国企按照从管企业到管资本转换的原则，已初步搭建了新的国资运营新体系，并据此组建了若干集团公司。但是，由于较多是通过行政式、拼盘式重组整合而成的企业集团，加之作为平台的母公司面对国资委下放的权限接不住，导致集团公司存在大而不强、集而不团、缺乏合力等现象。如何对子公司进行有效管控，实现1+1>2的集团效应，是当前东北地区国企面临的重要问题。

对此，“十四五”时期，东北地区国企工作要以完善国有资产管理体制为突破口，探索推进国企国资改革的新思路、新途径、新方法。应明确国有资本投资运营公司功能定位，研究制定国有资本投资运营公司运行模式指引；基于“竞争中性原则”，出台国企权责清单，按照企业功能定位、发展阶段、治理能力、管理水平等情况，因企施策开展授权放权，动态调整授权事项和范围；按照市场化、法治化和规范化原则，基于战略型管控的定位与要求，逐一梳理明确母公司与子公司的权责清单；加强对子公司基于治理思维深入开展“放管服”改革，探讨根据子公司治理制度的规范性、有效性，分类授权放权的可行性；推动集团总部从实物量管理向价值量管理转变，从管资产向管资本转变，逐步形成管控有力、授权合理、责权明确的集团管控界面，以及各业务单元聚焦主业、分工协作、精耕细作的专业化经营局面。

三项制度改革

东北地区国企在改革过程中积极推进三项制度改革，在管理层级压缩、长期激励机制、薪酬分配制度等方面均取得了进展，但与上海等经济发达省市相比明显滞后。

在具体推进落实中，观望情绪浓厚，等待思想严重，迈出的步子不够大、不够快，主动改革、敢于改革的意识不强，思想境界、格局视野、能力作风等方面还有很大提升空间。同时，政策缺少连贯性与持续性，有些国企因领导人和主要负责人变动或暂时搁置，或方案重新设计，且缺乏系统性、整体性设计，碎片化与浅表性现象较为突出。

干部管理方面，存在管理人才识别和评价机制欠缺、内部人才岗位选聘竞聘尚未全面展开、管理岗位数未考虑管理幅度、数量设置偏多等问题；用工管理方面，缺乏明确的用工总量和定员标准，招聘计划不公开等现象时有发生。人才评定主观综合评价方式较多，“闲人”难处理，辞退机制不灵活；分配管理方面，激励具有随意性、市场化的薪酬对标理念缺失，薪酬缺乏竞争力。

“十四五”时期，东北地区国资部门可考虑出台有助于三项制度改革推进的指导性框架，鼓励国企聘请专业机构协助设计三项制度改革实施的整体方案，以此强化三项制度改革方案的“整体设计”。设计出能够反映符合东北地区国企改革阶段性特征的评价指标体系，实施“三项制度改革进展动态评价”。通过对每一个国企三项制度改革进展实施评价，实现以评促建，评建结合，据此推动三项制度改革真正落地。

企业家精神释放

企业家精神是引领创新创造、推动企业发展的强大动力。促进东北地区国有企业高质量发展，关键在于充分释放企业家精神。无论是央企改革还是地方国企发展，大量的经验向我们呈现的一个规律：国企能否发展的好，除了体制机制本身之外，是否有一个具备企业家精神的掌舵者至关重要。然而，当前受制于行政型治理机制、国有企业长期形成的与市场环境不相适应的陈旧思想观念以及一些企业家个人存在惰性心理与惯性思维，在一定程度上削弱了企业家的创新与担当精神。

“十四五”时期，东北地区国企在完善具有中国特色现代企业制度建设中，要以理念重塑为先导、体制重塑为方向、机制重塑为重点、文化重塑为保证，进一步激发企业家精神，鼓励激励国企负责人敢于担当勇进取，心无旁骛干事业，不断增强东北地区国有企业改革发展的动力和活力。

系统研究国企

与上海、天津等城市设有专门的国资研究机构相比，东北地区关于国企政策等方面的研究工作相对比较落后，大都是政府部门组织专家进行调研，缺乏系统性、连续性，有必要加强国企理论和政策的创新研究，为东北地区国企发展提供强大智力支撑。

“十四五”时期，建议东北地区国资部门打破原有的以政府为政策制定主体的单一主体模式，建立多元参与的、互助的、社会协同的政策制定体系。可以遵循“需求导向、全面开放、深度融合”的原则，整合东北各高校及政府资源组建东北国有企业研究院。通过政府搭台、政策导向、任务驱动、资源集聚、开放共享，组建一批由高水平研究人员组成的研究队伍。争取未来3-5年内成为立足东北，辐射全国的国内知名一流国企成长理论研究基地，成为体现继承性、民族性、原创性、时代性、系统性、专业性的中国特色新型国企研究高端智库。（东北大学工商管理学院教授 王世权）