2018年早春，新鲜面市的褚柑供不应求，抢购一空。继褚橙走红后，年已90岁的褚时健，历时四年打造出又一网络爆品。

借助互联网电商大潮，自2012年第一代褚橙问世以来，褚时健不断推动产品迭代出新。褚橙系列凭借酸甜适中、皮薄汁浓的口感和品相，成为名副其实的果品新秀。

褚橙成功前，褚时健在人们心中的印象有着清晰的定格：他，曾是缔造“红塔山”传奇的一代“烟草大王”，17年时间里，成功将云南玉溪一家濒临倒闭的国营卷烟厂打造成亚洲第一、世界前列的现代化烟草集团。因经济问题身陷囹圄后，褚时健淡出了公众视野。

褚橙成功后，褚时健再度回到人们的视野中：身为一位白手起家的高龄创业者，褚时健用十余年时间，在荒山野岭中打造出年产值千万级的褚橙王国,为传统农业带来了工业化操作的模板。此后，他被冠以“励志橙王”的美誉。

回首向来，褚时健无疑是中国改革开放至今的传奇人物。在他90年的人生经历中，虽有荣辱变换，但他并未消沉止步，而是坚守企业一线，用暮年创业的方式证明了自身价值。应该说，这种艰苦奋斗、专注品质、追求卓越、创新发展的精神，与中央提倡的企业家精神内涵是高度一致的。

改革开放40年，中国涌现出了一代又一代企业家，成为市场活力的主要来源。作为第一代企业家，褚时健见证并参与了国有企业从计划经济向市场经济体制过渡的早期实践，他更是国有企业改革的一面镜子，折射出了国有企业制度建设的曲折性和复杂性。

时至今日，重温和反思褚时健现象，或许有助于新一轮国有企业改革更好更快地向前推进。

改革兴厂

有人问过褚时健，什么是企业家精神？他说：把坏企业变成好企业，把不赚钱的企业变成赚钱的企业，就是企业家精神。

1979年，51岁的褚时健第一次走进玉溪卷烟厂，眼前呈现的是一派萧条景象。改造这家不赚钱的“坏企业”，成为褚时健心中坚定的声音。

企业不赚钱，产品卖不出去是主要原因。当时，很多香烟销售单位拒绝销售红梅香烟。一次，褚时健打算用香烟到广州著名的友谊商店换一些外汇券，于是抽出几根红塔山和红梅给商店的负责人、顾客试吸。结果，他看到递过去的香烟全被扔到地上。

这件事深深触动褚时健，必须出手改革，彻底改变厂子的陈旧面貌。

通过走访国内几家规模大、名气大的烟厂，加上对照555、万宝路等外国烟，褚时健很快就发现了企业短板：一是设备破烂，技术手段落后；二是烟叶原料有质量问题。

褚时健决定，贷款261万引进了一套英国MK9–5型卷接机。

此后，玉溪卷烟厂分批引进了大量具有国际水平的先进设备。当然这还不够，“一口好锅还要有好食材配，不然炒出来的菜还是不好吃”，为了找到与设备匹配的原料，褚时健将目光投向了烟草基地建设。

按照当时实行的《烟草种植法》的规定，卷烟原料由烟草公司调拨，卷烟厂只负责生产卷烟，其他环节无权插手。既然卷烟厂建立自己的烟草种植基地属于“违法”行为，他就“曲线救国”，绕过烟草公司，参与管理了上百万亩烟田，并且还建立了烟厂的烟草原料基地，直接从烟农手中进原料，烟厂给烟农提供化肥补贴，解决水利和交通等问题，把农民的烟田打造成烟厂原料生产的“第一车间”。

“第一车间”试验大获成功，为条块分割的烟草管理体制撕开了一道口子。不过，当扩大试验范围的需求越强烈，来自体制的阻力就愈加明显。褚时健再一次将改革的手术刀伸向了制度的症结——把烟草公司和专卖局合并入烟厂体系。

带着“三合一”的想法，褚时健签下了上缴高额利税的军令状，最终在体制中撕开了一道缝隙——省里决定：“不发文件，不以文件的形式，而是以会议决议形式确定‘三合一’的通过，且只在玉溪范围内实施。”

1987年，褚时健谋划的几步棋开始集中发挥效用：这一年，玉溪卷烟厂凭借营业额、利润额、利税等硬指标，首次成为行业第一，久负盛名的上海卷烟厂在不知不觉中被甩到了后面。到1989年，玉溪卷烟厂的产量突破了百万大关，达到113万箱。

昔日奄奄一息的玉溪卷烟厂，成了造福云南一方的利税大户。

“红塔山”传奇

如果说在1988年之前，褚时健成就了一个企业，而1988年之后，他开始造就一个品牌：红塔山。

1988年，中国改革开放进入第十个年头，老百姓开始对优质产品有了需求。反映在香烟行业中，滤嘴、长支的中高档香烟越来越受消费者追捧。

市场等待了很久，褚时健也酝酿了很久，红塔山作为玉溪卷烟厂优化滤嘴烟和名优卷烟的主打品牌，以破竹之势占领中国高档香烟市场。

先富起来的广东人爱穿“的确良”衬衣，因为质地透明，胸口的衣兜里放了什么一清二楚。改革开放初期，衣兜里透出的是万宝路的花纹，过了1989年，特别是90年代以后，万宝路就换成了红塔山，而且多年不变。

把红塔山品牌带进世界名烟行列，这是身居西南一隅的褚时健，17年烟草生涯中浓墨重彩的一笔。

品牌打响了，销量和利润自然节节攀升。1991年，红塔山单品牌利税达到25.5亿元；1992年上升为32亿元；1993年继续上升，达到了45亿元，创汇1.5亿美元。

玉溪人欢欣鼓舞的时候，褚时健开始谋划新的动作。他意识到，在卷烟生产和销售的过程中，有一项制度对依然束缚着厂家的生产积极性和规模扩大的可能性，那就是缺乏自主销售权和定价权。褚时健算过账，因为没有自销权，玉溪卷烟厂一年的损失在20个亿以上。

时势造英雄。1992年，国务院颁布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，赋予企业14项权利。借此时机，云南省烟草公司开始酝酿将红塔山、云烟等名牌卷烟的销售权下放给玉溪卷烟厂和昆明卷烟厂。

1993年，下放卷烟销售权的条例付诸实施。拿到自主销售权后，玉溪卷烟厂开始在全国建立红塔山销售点。1995年，玉溪卷烟厂销售点超过了2万家。

玉溪小城火了，除了每天有上百人到卷烟厂参观、学习。大小商家也开始冲向褚时健。他们当中，最大的愿望是希望拿到签署“褚时健”三个字的批条，也就是批准从玉溪卷烟厂批发香烟的纸条，很多人也称之为“烟条”。

按照当时的政策，香烟的价格分为调拨价格、批发价格和零售指导价格三种，且价差很大。以红塔山为例，调拨价为每条30元左右，批发价为60元，零售价就到80元。因此，就有很多人通过各种途径希望以调拨价格购买。

是否给出“烟条”，全凭褚时健一人把握。这种制度带来的人生负累，常常让褚时健难以招架，这也为他日后的囹圄之灾埋下伏笔。

为难归为难，玉溪卷烟厂的飞速发展仍在继续。进入20世纪90年代中期，褚时健开始为企业描绘一幅更加宏伟的蓝图——向世界一流烟草巨头看齐，扩大投资配套企业，组建成立企业集团。

1995年9月，云南红塔集团成立，并先后涉足能源、交通、金融等相关领域。

“那时，中央对企业的自主经营权放得宽，有一条规定是企业如果投入什么项目，不用上级主管部门签字，只需备案就可以。这对我们来说真是放开手脚了，可以多给玉溪卷烟厂找一些赚钱的途径。”褚时健在《褚时健传》一书中回忆。

如果不是1995年一场突如其来的命运转折，褚时健仍在国有企业市场经济转轨的进程中驰骋、遨游。也正是此次转折，给了国有企业改革一次自我反思和升级的契机。

改革“铺路石”

执掌玉溪卷烟厂（后组建红塔集团）的第17个年头，已经被云南省委宣布无限期延迟退休的褚时健，没想到以如此方式结束了自己国有企业经理人生涯：

1995年2月，来自河南省三门峡市的一封匿名信检举其贪污受贿，当时他的女儿和妻子已经被关在洛阳监狱。随后，褚时健本人也被司法指控贪污和巨额财产来源不明罪。1999年1月9日，褚时健被处无期徒刑、剥夺政治权利终身，后被减刑为有期徒刑17年。

从司法层面看，褚时健受贿证据充分、确凿，案件本身毫无争议之处。只是有人说，没有褚时健，社会各界不可能高度关注“59岁现象”，国家相关部门和决策层，也不可能迅速正视国营企业第一把手长期存在的收入过低的问题。

正如褚时健辩护律师马军在辩护词中提到：“玉溪卷烟厂17年税利总额为800亿元，17年全体干部职工的分配为5亿元，比例为0.625%，褚时健个人17年全部收入为80万元，个人收入比例是十万分之一。”

褚时健后来供述：“当时新的总裁要来接任我。我想，新的总裁来接任我之后，我就得把签字权交出去了，我也苦了一辈子，不能就这样交签字权。我得为自己的将来想想，不能白苦。”

褚时健的“不平衡心理”，有着特殊的时代背景。90年代中期，国有企业改革正处在依靠承包制和下放自主权激发活力的关键时期，企业家和企业家价值还未得到保护和体现。

当时，我国没有《工资法》，没有《劳动报酬法》，没有《个人收入所得法》，按劳分配无法界定，相关法律制度一片空白。

“褚时健的案子最发人深省的包括国企体制改革、给经理人奖励并允许购买股份，这都是对经理人的激励，这是新的改革。”中国政法大学教授阮齐林表示，“这种经理人的激励机制从褚时健案件起才渐渐建立起来。褚时健案件从法律上说微不足道，但是让我们对制度性的反省具有里程碑意义。”

从坎坷中汲取改革的前行力量，1999年，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》审议通过，提出“建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，形成有效的激励和约束机制。”

尤其是进入深化改革的攻坚期，为保护国有企业企业家创新的积极性，营造干事创业的氛围，国有企业负责人业绩考核与薪酬管理的顶层设计初步搭建完成。

从中央企业层面看，2014年以来，国务院国资委相继研究出台了薪酬管理、任期激励收入、薪酬追索扣回以及外部董事薪酬等系列管理制度，进一步强化绩效薪酬与业绩考核的挂钩机制，明确界定薪酬制度改革的范围，重点调节不合理的偏高、过高收入，避免了层层降薪，切实保护和调动了企业内部广大经营管理人员的积极性。

随着时间河流的冲刷，那段人生逆境留在褚时健身上的印迹正淡淡褪去。“改革嘛，都要付出代价。”这是2003年褚时健给出的回答。但身为改革铺路石，褚时健不会被时代遗忘。

精神终传“橙”

在崇尚双创、内容为王的互联网时代，复出的褚时健时时被公众投以全新的目光，大家也常把“超高龄创业者”、“工匠”、“励志橙王”等词语和他绑定起来。

之所以如此，与褚时健的十余载逆境奋争之路息息相关。

2001年，72岁的褚时健已经入狱一年有余，身患糖尿病令他身体每况愈下。通过保外就医，褚时健得以回到云南玉溪老家“安度晚年”。

“找点事情做总是好的，闲着有什么意思？”在企业奔波数十年后，繁忙已经褚时健的一种人生习惯。他需要继续找点事情做，重新找回自己的精神力量。

2002年，筹措1000多万资金，承包2400亩山地，褚时健和老伴——马静芬，进山、开荒、种橙。对于74岁高龄的褚时健来说，在征服“红塔山”之后，踏上征服另一座大山的征程。谁能保证一定会成功？只有他自己心里有答案。

过去，因为有烟厂期间“第一车间”的经验做底气，他尝试过以工业的方式来对待传统的农业，获得了极大的成功。这一次，褚时健要用工业的方式来种橙。

哀牢山上，褚时健聘用专业种植人才，在土壤结构、种植周期等环节引入量化和标准化思维，例如：褚时健要求，果园内20厘米以上的杂草要清除干净；在花芽现蕾时，要用0.2%的磷酸二氢钾+0.15%的硼砂喷花；施肥沟，深30厘米、宽20厘米、长80-100厘米；每株施有机肥7.5公斤+复合肥0.3公斤。

对于合作农户，他还建立起“培训+奖惩”的管理机制。“把农户们利益共享问题解决了，他们比自己都要对工作负责。”褚时健说。

褚时健“精益求精”的产品思维，还体现为“用减法计算利润”。按照传统果树种植思维，想要增加果实亩产量就要多种果树。他反其道行之，曾发动三次大规模砍伐果树行动，最终每亩砍到80棵左右。因为“舍得砍”，果树有了足够的间距和充足的光照，保证每棵平均结240个橙子，挂果年限可长达30年。

身为“褚橙”首席产品官，褚时健建立起一套完善的质量管控体系，精准地把握果树成长的每个环节。从2002年到2010年，褚时健基本完成了产品后端的工作，品质和产量。在前端销售环节，褚时健请来了一帮互联网时代成长起来的年轻搭档。

2012年11月，在褚时健的外孙女婿李亚鑫的操办下，“褚橙”借助一家电商平台销售，上线头一天就在北京创下了销售1500箱、超过7吨的惊人纪录。

时至今日，褚时健哀牢山上建起的“褚橙庄园”，已能创下数千万的年利润。从褚橙、褚柑再到实建橙，他旗下建立起了一个日益丰富的品类体系。

“人生总有起落，精神终可传承”，这是褚时健个人品牌“褚橙”的价值内涵，也是褚时健“超高龄创业”历程的价值注脚。

2018年1月17日，“褚橙”庄园迎来了历史性的一刻：云南褚氏果业股份有限公司宣布成立，儿子褚一斌出任公司总经理，褚时健任董事长。

对于90岁的创业者褚时健而言，励志传奇仍在延续（本文在采访的基础上，参考了周桦所著《褚时健传》，谨表感谢）。（记者 王倩倩）