混改是国企改革的重点和难点，对于军工央企而言，混改显得更加敏感。但是，航空工业机载入选“双百行动”之后，却把混改作为“五突破、一加强”工作的切入点和主要抓手，并采取了一系列改革举措。

航空工业机载是中国航空工业集团有限公司的全资子公司，由航空工业集团承担机电业务、和航电业务的企业合并而来，2018年9月21日正式挂牌。航空工业机载是我国航空电子、飞行控制、航空机电等航空机载系统与设备的主要供应商，并从事基于机载技术衍生的特种装备和智能制造、电力电气、汽车系统、电子信息等非航空业务。

截至2018年底，航空工业机载下辖成员单位 53 家，上市公司 7 家，海外企业及研发中心 6 家，员工总数 11.2 万人。实现销售收入1092亿元，利润总额54.2亿元，是“双百企业”之中规模较大的一家。

这样一家看似传统的大型军工企业，为何选择混改作为“双百行动”的切入点？其混改采取了哪些措施？目前有了怎样的改革成效？带着这些问题，《国资报告》记者采访了航空工业机载系统分党组成员李兵。

《国资报告》：“双百行动”是综合性改革，各家企业在推进改革过程中各有侧重，航空工业机载为何选择混改作为改革的突破口和切入点？

李兵：当前我们的业务除了机体、发动机业务外，飞机上其他的部件都有。如果把机体看做飞机的骨架，发动机看做飞机的心脏，那么我们生产的产品就是飞机的肌肉、血液、神经、眼睛等等。

除了收入占比约33%的军品业务之外，我们还有着营收规模600多亿元的工业制造业务，专业门类多，所属企业规模普遍不大。

无论是军品业务，还是民品业务，我们面临的市场竞争不断加剧，企业发展压力不断加大。所以在列入“双百行动”之前，我们就有着强烈的改革意愿。

我们的改革是两轮驱动。一是实施专业化整合，解决企业的小、散、弱等问题。主要手段包括针对专业相同或相近的单位，组建专业事业部；围绕预先研究和核心技术，成立创新中心；成立共性技术工程中心等。

二就是将混改作为改革创新的核心。我们认为，新时代的混改是企业内部自生式的变革，混是形式，改是实质，发展是目的。以新时代混改为抓手，可以实现全面健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、解决历史遗留问题等。

《国资报告》：国企混改是热点话题，也是敏感话题，尤其是军工企业的混改，更是引人关注。航空工业机载在推进混改时的总体安排是怎样的？

李兵：航空工业机载是军工企业，也是商业二类央企，肩负着提升国家经济实力和国防实力的双重使命。遵循着以上的改革逻辑，我们实施混改的根本目标是：通过不断深化混合所有制改革，使所属企业成为既具有“航空报国情怀和奉献精神”的军工红色基因，也具有像民营企业一样的市场化机制，同时具备国际化视野的全球领先的航空机载企业。

具体来说，我们的混改，要坚持市场化改革方向，坚持战略引领为目标，坚持纵向横向协同推进，坚持稳中求进分类推进。

其中，市场化改革方向不必多说。

战略引领就是要聚焦“专业化整合”这一机载改革发展的中心任务来实施推进混改，通过混改实现我国航空机载产业系统性再造和根本性变革。

所谓“纵向深入”是指抓好做深江航、中航空管等国家层面试点企业的混改工作，形成良好的改革示范效应以及一套可以复制推广的改革经验。“横向展开”是指适时地开展航空工业机载各级次所属单位的混改工作。

所谓分类推进，是指要区分不同类别的产业及企业特点，宜独则独、宜控则控、宜参则参，成熟一个推进一个，确保混改工作稳健有序推进。

《国资报告》：为什么要分类推进混改？在您看来，什么样的企业更适合选择混改这种改革路径？

李兵：以前总觉得混改百试百灵，但事实上很多混改的企业并没有达到预期效果，而不少民企并没有股权多元化，但是发展的也很好，所以对混改就有了更深刻的认识：混改与企业的业绩变化，并不必然存在正相关关系。

比如我们所属的一些企业实际上是一个成本中心，距离市场比较远，设计好激励机制很重要，有时候可能进行混改的意义并不大。

相对而言，那些规模适中、市场竞争激烈、团队意愿强烈的企业，实施混改成功的可能性是比较大的。

适合混改的企业中，改革的路径也各有差异。

航空工业机载认真梳理所属单位的航空业务核心能力及航空业务规模占比，将所属单位中航空产品配套层级较高、航空收入占比较高、技改投入规模较大、掌握航空机载系统重要核心能力、经济运行质量较好的企业列为“重要企业”；将航空产品配套层级一般、航空收入占比一般、技改投入规模一般、掌握航空机载系统一般能力的企业列为“一般企业”，将其他企业列入“非航空企业”。

其中，重要企业要确保国有控股；一般企业要适度放开；其他企业充分放手——当然，放开、放手是为了放行，不是为了放弃，是为了让不同类型的企业在适合自己的轨道中更好的运行。

2019年4月24日，航空工业机载混改培训会在公司召开

当前我们已实施混改的试点企业中，江航就是重要企业，所以我们保证了51%以上的持股比例。中航联创则是着眼于大众创新、万众创业的新兴企业，当前我们是参股状态，已经不再并表。

《国资报告》：据了解，航空工业机载所属的江航、中航空管、中航联创已经在军工企业混改的道路上进行了深入探索，在此过程中，有哪些感触？

李兵：应该说感触很深也很多，但主要有如下几点：

一是始终坚持党的领导。江航等企业的改革实践证明，党组织是确保混改顺利推进的重要因素，也是企业发展壮大的根本保障。因此，不仅在企业混改过程中，包括我们的事业部改制过程中，针对这种非法人单位中，党组织如何发挥作用，我们也联合有关学术机构进行了深入研究。

二是要切实改变观念，实现从被动改革到自觉改革的转变，善于主动走出去、引进来，嫁接外部优势资源，补足自身的发展短板。

三是要做好顶层战略规划。

四是要选好战略投资者。我们首先优先考虑产业投资者，比如江航曾接触过美的、奥克斯；其次是考虑可以带来订单的投资者，比如浩蓝行远、国新公司；再次是考虑能帮助我们提升管理水平的投资者，尽量避免纯财务投资者。

五是规范公司治理。规范的公司治理结构，是要有效制衡，而不是简单地提高运行效率，效率提升应寄希望于激励措施、三项制度改革等。

六是开展长期激励。当前，正在申请工资总额方面的更大自主权，同时还要在存量改革方面下力气。应该说，国有企业的工资待遇实际高于大多数民营企业，但是没有拉开差距。

七是依法依规进行操作。江航也好，中航联创也好，在实施核心员工持股时，都是在产权交易机构，按照同股同价的方式公开进行。对于一些我们拿不准的问题，就要及时向上级请示，不能触碰的红线是确保国有资产不流失。

《国资报告》：有观点认为，改革就要触碰现行制度，您如何看待国企改革过程中，创新突破与依法合规之间的辩证关系？航空工业机载如何激发所属企业的改革积极性？

李兵：改革就是要有所突破和创新，否则就是改善。

我们在改革中，坚定落实集团公司三定工作方案，以精简机构、提高效率为出发点，机载开展了全系统组织机构改革，全系统共减少管理机构326个，同比下降30%；减少副总师167个，同比下降42%。

其次是法无禁止的领域都要尝试去突破。比如江航并不在国家的员工持股试点企业名单中，但是我们考虑到，江航是高新科技企业，符合财政部的四号文要求，加上战略投资者的要求，我们就对江航实施了核心员工持股，其所属的天鹅公司还引进了职业经理人。中航空管公司则是原有领导脱掉了马甲，就地转化为职业经理人。

要突破就要有担当，国企改革过程中，各级组织要敢于为敢于担当者担当。

为了提高所属企业改革的积极性，航空工业集团下发了《关于激励干部改革创新、担当作为、干事创业建立容错纠错机制的实施办法（试行）》等文件，文件提出，“在进行探索性试验中，严格执行了民主集中制、‘三重一大’决策制度等规定，充分评估和积极防控决策风险，未达到预期效果的”等情形不予追究责任。

航空工业还把航空工业机载作为“放管服”改革试点，集团管委会所有的投资、人事等权限都下放给我们。集团公司董事长、党组书记谭瑞松还把江航作为他的党建联系点，对其改革提供了很多支持。

《国资报告》：当前，航空工业机载以混改为核心的“双百行动”取得了怎样的改革成效，未来的安排是怎样的？

李兵：自2018年8月成为国务院国资委首批“双百企业”以来，航空工业机载在集团公司的领导下，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻落实国有企业改革“1+N”总体要求，聚焦“五突破、一加强”任务目标，按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”十六字方针，积极稳妥推进所属单位的混改工作，并已取得初步实效。

其中，江航的混改工作已完成并且有效提升了企业的市场竞争力（详见文后案例报道）。

所属上市公司中航机电实现核心团队持股以来，公司市值与营业收入年均“双12%”的增长。

所属二级公司中航联创实施了股权激励和引进外资，有力推动了中航联创创新创业业务的开展。

所属三级公司中航空管核心团队人员敢于转变原有的事业身份，现金入股、面向市场、独立经营，已申请列入国家发改委第四批混改试点企业。

所属三级公司中航国画通过核心团队持股激发发展活力，激光投影机业务在市场拓展和品牌建设上取得突破性进展。

下一步，中航机载的混改会进一步扩围。经调研摸底，机载全级次企业有70多家具有初步混改意向。我们将根据企业规模、竞争程度、团队意愿和改革成功的可能性等指标，从中筛选出10家二级企业，6家三级企业。（《国资报告》记者 刘青山）