军工企业、地处中部、历史悠久，旗下有国务院国资委挂号的特困企业……

如非亲见，很少人能把这些标签，与如今生机勃勃的中国航空工业旗下合肥江航飞机装备有限公司（以下简称航空工业江航）联系起来。

“变化不仅体现在效益方面，” 航空工业江航董事长、党委书记宋祖铭表示，当前，党建工作得到进一步加强，职工的理念更加市场化，企业也焕发了新的活力。

“江航的巨大变化，得益于我们正在进行的混合所有制改革。”宋祖铭说，作为首批军工企业混改试点，江航的探索没有先例可循，但当前的实践证明，混改不仅将为江航深化改革与发展奠定坚实基础，还有望为军工企业混改起到标志性、引领性和示范性作用。

“打扫屋子再请客”

航空工业江航由隶属于航空工业的原安徽江淮航空供氧制冷设备有限公司、原合肥皖安航空装备有限责任公司两个专业承研单位重组整合形成，2007年正式挂牌。

航空工业江航挂牌时间虽然不久，但历史相当悠久，产业涉及航空、航天、汽车、房地产、制冷、医疗健康、服务业等，其所属的合肥天鹅制冷科技有限公司研制并生产了我国第一台民用和军用空调，在行业内有着很大的影响。

但是，随着时代变迁，航空工业江航在市场风浪中载浮载沉，2010年前后，出现较为严重的人才流失，机制僵化，部分产业经营出现亏损，一家子公司还被国资委列为僵尸企业。

“产业分散、体制固化、活力不足”，2014年，宋祖铭上任伊始就意识到：要想扭转江航的困局，只能依靠改革。

恰在此时，国家发改委要选择首批军工企业混改试点，航空工业机载系统将目光投向了江航。

“选江航有一定偶然因素。”航空工业机载系统分党组成员李兵说：所属企业中，有的规模太大，有的太小，江航的体量适中，缺少发展资金，技术虽然领先但是管理不好，符合混改的条件，“关键是管理团队的改革意愿很强烈”。

2016年7月，航空工业江航开始申报混改试点。最初申报企业共有8家，江航经过层层筛选，脱颖而出。2017年3月，其混改方案获得发改委批准。

“可能是因为我们的改革思路比较清晰，和我们高度重视也有关系。”宋祖铭说，江航在申报时提出，混改有如下目标：一是创新机制，激发干部员工活力，提升企业竞争力；二是带来市场的协同效应，及时准确地满足客户需求，提供更好的解决方案；三是决策更加规范、科学、高效；四是借力社会资本，确保国有资本增值。

话说起来容易，操作起来可没那么简单。

江航是两家老国企合并而来，所以企业的人员负担相对沉重，产业结构较为复杂，还涉及汽车零部件、地产、三供一业等多个非主业资产。其中房地产业务最多每年可贡献7000万利润。

为了更好地吸引战略投资者，江航混改的第一步，就是下定决心，退出非主业领域和妥善安置冗员。

“挂牌交易了一部分，划转了一部分”。宋祖铭说，为了承接划转资产及相关人员，航空工业机载系统划转了近3个亿的资产和资金，重组了一家当地服务性企业为资产运营企业，用于运营相关富余资产、安置人员。

此外，航空工业江航还采用清算、减资退出和挂牌转让等方式，陆续退出了汽车零部件、举升机、立体车库和民用制氧机产业。

双向选择，引入战略投资者

如何引进战略投资者，引进什么样的战略投资者，是混改能否成功的重要因素之一。在这方面，江航的态度非常谨慎。当然，江航同样面临着投资者的严苛审视。

2018年初开始，江航先后与30多家有意向的战略投资者进行了沟通，并多次集中召开了战略投资者沟通见面会，进行了路演。

“最初，很多投资者表示，看不懂军工企业，所以投资意愿并不强烈。当时的江航并没有清晰的发展战略和实现路径。”航空工业机载系统规划发展部副部长、江航董事李鹏说，江航为此对发展战略进行了重新梳理，明确“强军、立产、增效、共享”的产业战略，在产业坐标中重新找到了自己的位置，强调长期复合增长率和运营质量提升，得到了投资者的高度认可。

期间，先后多家外部投资团队到公司进行尽职调查。同时，江航对契合度较高的几家战略投资者进行反向尽职调查。

宋祖铭表示，“在选择投资者时，我们注重选择那些有机制优势、资源优势、市场优势或相应产业背景的投资者。”

在竞争性谈判、双向选择之后，四家外部投资者通过北京产权交易所对江航进行增资，其中包括军工央企、地方军工企业和民营企业。

所有制不同、行业差异大、利益有差别，大家怎样才能做到取长补短？

对此，宋祖铭和他的同事们胸有成竹。他说，央企和国企、民企与员工持股平台之间融合性矛盾无外乎利益、担忧、诉求和目标这几个方面。我们主要通过明确目标、充分沟通、双向选择和优势互补等几个方面在合作前后予以解决。

“对于一些特殊事项，我们在公司章程中予以明确”。宋祖铭举例说，比如加强党建工作的一系列要求写入了新公司的章程，比如明确了国家技改投入处理方式，再比如在新公司的章程中还增加了军工特别事项条款，“这样能尽可能避免股东们在关键事项、敏感问题上产生争执。”

由于把“丑话”说在了前头，投资者们与江航的合作非常愉快，并且给江航的业务拓展带来了实实在在的帮助。比如，借助新股东的优势，江航的产品实现了在海军重点项目配套上“零”的突破；挖掘陆军市场，进一步拓展坦克、装甲类业务市场。

充分利用政策，实施核心员工持股

航空工业江航并不是国家选择的员工持股试点。但是，在其混改的过程中，四家战略投资者无一例外地提出，希望江航的管理团队和核心技术人员持股。

“我们研究了相关政策，发现财政部有相关文件，对于国有大型科技型企业可以以不超过5%股份实施核心员工持股。”宋祖铭说，在请示了航空工业和航空工业机载系统并获得批准后，江航决定实施员工持股。

经营层、核心专业技术人才和核心高技能人才，是江航确定的三大类核心持股员工范围。在此范围之内，具体选择谁，中间还颇有些波折。

“之前我个人认为，干部应该都持股，”宋祖铭说，航空工业党组对这一问题非常关注，先后召开了两次党组会议专题研究。为了降低风险，航空工业江航公司领导必须持股，但中层干部不作要求。

此外，航空工业江航党委研究提出，考虑到核心员工持股要有一定持续性，所以明确了不同类型岗位的不同年龄限制。同时对于江航选聘的职业经理人，在完成年度经营目标基础上，经过党委研究决定，个人可以自愿参与员工持股。

大方向确立后，江航选择了第三方专业机构对公司岗位进行了评估，从六个维度进行测评，明确了持股岗位和持股标准，测评过程中还充分考虑了企业未来发展，除关键人才外，着重考虑了党建和青年人才队伍。

为体现“捆绑经营”的理念，核心员工持股通过北京产权交易所采用非公开协议转让方式，与外部投资者同股同价。同时，核心员工持股方案分不同离职、离岗原因，分类规定了退出机制，使核心员工持股的约束机制得到了充分体现。

最终，江航146名核心员工通过规定程序，以自有资金出资的方式参与了核心员工持股，合计持有航空工业江航5%股份。至2018年底，两批次核心员工持股全部实缴到位。

宋祖铭表示，核心员工持股后，精神面貌有了很大改观，在科研、生产、经营和管理各个领域，尤其对混改、对公司规范治理的多种举措支持度和积极参与度明显提升。“利益共享、风险共担”的捆绑经营理念也将在后期公司改革发展中释放更大的积极效果。

完善现代治理结构，提升企业竞争力

“混改的目的，是为了创新体制机制，激发企业活力”，宋祖铭说，但是混改中“混”起来容易，“改”起来很难，“因为改革就要动人奶酪。”

尽管如此，航空工业江航还是下定了决心，以混改为契机，以完善现代企业治理结构为抓手，以提升企业市场竞争力为核心，开展了全方位的改革。

混改后，新增职工董事1名， 7名董事会成员中有3名董事由新增股东推荐；设立监事会，新增1名职工监事，新股东推荐1名监事，改变了此前董事会、监事会全部成员均来自航空工业，国有股东“一言堂”的局面。

在此基础上，江航启用新的公司章程，各股东按出资比例行权履职，董事会决策重大投资、选人用人、薪酬分配等重大事项，监事会全程监督，初步形成了协调运转、有效制衡的现代公司治理结构。

在选人机制改革中，江航实行中层干部全员竞聘上岗，完善干部考核激励机制，实施干部能力提升工程。同时加强了履职监督，领导干部职数降幅17%，初步实现“干部能上能下”和“岗位靠能力，收入看业绩”的管理机制。

在用工机制改革中，江航着力推进了“三定”工作。同时配套出台了针对不同人群的解除劳动关系、待岗和长期病假等分流安置方案，通过近一年的改革工作，江航职能、功能支持部门减少了12个，降幅55.5%；岗位编制降幅28.84%。基本实现“人员能进能出”和人岗匹配。

在分配机制改革中，江航改原有的固定薪酬为固定、浮动和专项三个部分，改薪酬一级管理为两级管理，使员工收入与工作业绩挂钩；基本建立了现代薪酬制度体系，初步实现“收入能高能低”和“多劳多得”的机制。

宋祖铭说，如今一些表现不好的员工只能拿基本工资，“但有的基层单位还是狠不下心，拉不下脸”。现在我们正在把“三定”工作和薪酬改革相结合开展‘回头看’工作”

此外，在职业经理人引进方面，江航在内部重要子企业、从事制冷业务的天鹅公司率先试行市场化选聘职业经理人。2018年3月，职业经理人正式上岗。

宋祖铭表示，对于江航这样的老军工企业而言，按市场化规则引入职业经理人，将对管理观念产生巨大的冲击。

从当前来看，这一选择颇有效果：2018年天鹅公司开展了内部改进管理，顺利完成了产业战略的重新定位和内部组织机构改革工作，同时启动了薪酬改革计划。当前，经济效益明显提升，各项改革举措效果初显。

党组织为混改领航保驾

“对于有的企业来说，这些改革手段不算什么，但对我们这样一家地处中部的老牌军工企业来说，江航的变化是巨大的，也是需要冒险的。”

宋祖铭表示，由于军工企业混改没有先例可循，所以开始时，职工有一些疑问，最初的改革方案，职代会通过率并不是特别高。

为了争取更广泛的理解和支持，江航的各级党组织积极发挥作用。江航党委领导班子以党委会议、中心组学习等多种形式，深入学习党的十八大、十九大精神、习近平新时代中国特色社会主义思想及国企改革相政策规定，结合企业混改开展数次研讨交流，举办为期7天的领导干部专题培训班，组织广大党员干部赴凤阳小岗村参观学习，首先解决了关键人群的思想问题，确保发挥关键力量。

江航党委除了加强领导和顶层设计外，在政策宣讲阶段，还举办了3场专题培训，由党支部书记讲授30次混改专题党课。广泛利用公司内网、《江航》报，广播台、微信公众号、宣传栏等载体，引导广大党员干部和职工群众统一思想，形成共识，充分理解和支持公司改革。最终，江航混改各项决策均获得干部职工的广泛认可。

在推行薪酬体系改革、瘦身健体、“三定”、核心员工持股等系列改革举措中，江航党委班子成员常态化深入党建联系点，实施职工思想动态周报制，充分了解职工意愿，充分尊重职工的合法权益，多措并举，稳步推进各项改革工作落地，没有因为改革而出现一起不稳定事件。

期间，航空工业集团领导都非常关心关注江航混改发展。航空工业党组书记、董事长谭瑞松将江航作为其党建联系点，多次来江航讲授党课，调研混合所有制改革工作并进行指导。航空工业党组成员、副总经理吴献东也到江航结合混改讲党课，多次到现场指导混改问题的处理。

谭瑞松表示，企业作为经济组织，无论是抓党建还是抓管理，最终都是保障发展、服务发展、推动发展。他提出，江航要围绕和承接航空工业“两步走”战略目标，坚持发展方向、坚定改革信心，本着改革就要改彻底的精神，进一步激发干事创业的动力和活力。（《国资报告》记者 刘青山）