2021年度工作会上，福建联通交出了一份亮眼的成绩单：2016-2020年主营收入年复合增长率3.3%，高出行业1.4％；2020年利润比2017年增长3.65亿元，增长超过7倍。

这些成绩，是福建联通深化国企体制机制改革，构建现代企业治理体系，从而走上高质量发展的生动呈现。

国企改革的重大障碍是体制性机制性问题。为解决这一难题，福建联通把体制机制创新作为增强企业活力的突破口。

改革之初，福建联通“摸着石头过河”。2015年，福建联通尝试推动大县扁平化，把8个收入过亿的大县作为市场经营战略单元，业务上由省公司直管，把大县做大做强。2016年，组织动员各级分公司本部“千人支援一线”，一线人员占比达到65.5%。

2017年是关键的一年，福建联通做出两大尝试：开展全生产场景划小改革和建立网络资源市场化货币化结算体系。公司加快各类资源下沉力度，以网格为中心建立市场主体，面向一线简政放权。同时尝试将网络生产单元当做经营实体，把生产的流量、语音、短信、宽带、政企专租线五大产品进行定价，即谁用资源谁承担成本，解决了长期困扰电信行业的网络资源显性化计量问题，让网络资源真正实现提质增效。

这些有益的探索，有效破解了阻碍福建联通经营发展的深层次矛盾，也为全面深化改革积累了经验。

几年来，福建联通面向不同的客户和市场组建了消费互联网BG、产业互联网公司、企业与家庭业务BG、云网BG四大专业模块，大大提升了工作效率，也解决了现有的“省市本部两级大，基层一线小”的“大头娃娃”现象。

公司还以东南研究院为入口引进技术人才，加大创新人才供给，现已形成规模超300人的集成队伍、超500人的研发队伍。2020年，公司的创新业务收入占比从2017年的4.7%提升到22.4%，成为公司快速发展的主引擎。

为保障体制机制改革的顺利推进，福建联通建立了以价值为导向的评价、激励模式。

自2015年开始，公司就着力构建薪酬激励模式。福建联通将各专业模块的薪酬总额与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40%用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18%左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25%。

目前，福建联通同级人员的薪酬已逐步实现网格高于市、市高于省，充分调动了一线员工积极性。

通过深化公司劳动、人事、分配三项制度改革，深化内部资源结算体系，深化“三个一”薪酬分配机制改革，如今的福建联通已基本实现了“管理人员能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”的改革目标。

下一步，福建联通将继续打造数字化网络能力、数字化运营能力，在公司组织形态上建立“数据透明、全员诚信、公平对等”的新型数字生产关系。在丰富人力资源、技术要素资源、数据要素资源的基础上，把提升要素资源配置效率作为公司改革的重要任务。

“我们将推动公司从管控思维向为一线、为客户赋能的服务思维转变，全面深化公司治理体系和治理能力现代化，把公司做强做优做大。”福建联通党委书记、总经理欧阳恩山表示。

 

【责任编辑：张思嘉】