为深入贯彻习近平总书记“七一”重要讲话精神，落实国企改革三年行动要求，中国大唐近期开展了以战略为统领的总部机构改革，围绕战略决策，明确总部功能定位和建设要求，加强党对企业的全面领导，整合重组战略决策支撑机构；围绕战略制定实施与评价反馈全过程，打破传统组织壁垒，实现战略管理全过程的“一条龙式”统筹管理；围绕战略实施过程监督与风险管控，整合优化相关职能，全面加强企业内控监督。

增强总部战略决策功能，提升集团战略驾驭能力

国有企业的战略决策，首先是贯彻落实党中央的决策部署，推动中央决策在各级企业落地实施，并把准企业方向，保证党对国有企业的绝对领导。中国大唐遵循这一基本逻辑，在总部机构改革中从功能定位明确、决策机构协同、党的领导加强等方面推动深化总部战略决策功能。

一是明确总部功能定位，明晰权责配置边界。首先通过明确总部功能定位来明晰各级企业权责边界，按照集团化管控、产业化经营、精益化管理思路，明确总部“六大中心”职能定位（战略规划中心、重大决策中心、运营管控中心、绩效评价中心、内控监督中心、党的建设中心），提出建设“六强”总部（政治能力强、战略引领强、治理效能强、资源配置强、服务保障强、风险防控强）要求，着力构建定位清晰、责权明确、精干高效、管控有力的总部机构职能体系，推动管理体系和管理能力现代化。在改革中重点把握“三个到位”：政治建设到位——突出发挥集团公司党组把方向、管大局、促落实领导作用，突出发挥总部政治功能，为中国大唐改革发展提供坚强政治保证和组织保证。战略管控到位——强化总部核心功能，明晰集团与子企业的功能定位和权责界面，推动具体生产经营事项下沉，推动总部在引领发展、科学管控、高效决策上取得更大进展，在绩效考核、薪酬激励、人才培养晋升方面取得更大突破。授权放权到位——按照“一企一策”、分层分类的原则，科学合理确定授权放权内容和范围，推动授权与管控相结合，放活与管好相统一。

二是整合决策服务机构，强化决策支撑协同。针对决策支撑服务机构分散、协同度差的问题，整合各治理主体决策支撑服务机构职能，理顺董事会办公室、党组办公室、行政办公室职责，统筹处理好党组、董事会、经理层的关系，统一管理“三重一大”决策事项，实现前置研究讨论和决策、执行各环节无缝衔接，提高决策质量和效率。按照“两个一以贯之”要求，在完善公司治理中加强党的领导，推进党组把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理职责高效有序衔接，优化调整总部决策支撑、服务保障、督办落实机构。同时加强督查督办和总部业绩考核，保障重大决策和重要会议决议事项闭环控制、落地落实。强化办公室对集团控参股企业“三会”运作及独资二级企业董事会运作管理，确保体现集团意志、维护集团权益。

三是突出党组工作机构，全面加强党的领导。贯彻落实新时代党的建设总要求，优化调整党组各职能部门职责。坚持把党的政治建设摆在首位，明确党组办公室协助党组贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央重大决策部署及党内法规、落实第一议题制度、党内规范性文件管理等职能。突出思想建设基础性地位，将宣传思想、舆情监测、统战、团青、企业文化建设、精神文明建设、品牌管理等职能统一归口党组宣传部门管理，更好发挥举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象作用。坚持新时代党的组织路线，坚持党管干部、党管人才原则，划出党组组织部非相关职能，专心聚力协助党组抓好队伍建设规划及干部人才引进、选拔、培养、使用、监督、考核、激励、发展等工作，建设忠诚干净担当高素质专业化干部人才队伍。将原党群工作部“党”“群”分开，分别单独设立专门部门，更好落实党的建设政治责任，并加强工会工作。赋予党组巡视工作办公室党风廉政建设办公室职能，完善党风廉政建设和反腐败体制机制。

突出战略管控统筹协同，提升集团战略实施效果

针对战略管控不闭环、不同环节割裂分散的情况，中国大唐创新实施从战略制定到实施、再到考核评价反馈的“一站式”战略管理架构。

一是突出战略导向，推动战略实施全过程统筹管理。把战略和规划的制定（国家战略的落实，如“双碳”、乡村振兴、创新驱动、数字化转型等），战略规划的实施与评价反馈（包括综合计划安排、业绩考核、配套的体制机制改革等）统一归口到一个部门管理，确保战略管理全过程的有效实施和管控，以及相应体制机制的匹配适应。本次机构改革优化调整了战略管理、规划发展、投资合作、工程管理机构，将战略、规划、计划、考核、社会责任等统一归口战略规划部门管理，推进集团战略与国家战略相对接，实现战略规划闭环管控，确保高质量发展目标落地落实。坚持创新为第一动力，将科技创新和数字智慧建设的顶层设计、整体规划、平台建设、组织实施、考核评价和成果转化等统一归口科技创新与信息化部门管理，提升科技创新效能，加快数字化转型。

二是强化战略执行，推动专业管理职能集约协同。从投资发展和运营管控的专业集约两个方面推进协同管理，提高效率，增强协同，确保战略得到更好实施。本次机构改革将以前分散在不同部门的前期管理、投资决策、工程建设三个阶段集约合并，统一归口投资发展部门管理，实现项目发展全流程管理，缩短管理链条，提高审批效率。同时，突出战略执行和价值创造，增强市场意识，围绕提升总部资源配置、要素平衡和价值创造能力，优化调整生产运营、财务预算、资产管理、市场营销等职能。将电力、热力、辅助服务、绿证交易等市场运作职能统一归口市场营销部门管理，统筹电、热、碳等各业务的营销协同管理，实现整体市场价值最大化。将全面预算、会计事务、税务筹划、资金管理、资本运作、产权管理、金融业务等职能统一归口财务部门管理，统筹资金、资本、资产管理，更好实现集团公司整体财务管控目标，确保国有资产安全和保值增值。将电源项目从投产验收到生产运行、设备管理、检修技改、节能环保等全寿命周期管理职能统一归口生产环保部门管理，以实现寿命周期内安全可靠、费用最低、产能最高、绩效最优目标，加强环保全过程管控。

加强战略实施过程监督，防范集团战略实施风险

针对战略实施过程出现“跑偏”、事后评价整改为时已晚等问题，中国大唐在改革中着力建立战略实施的事中监督评价与反馈机制。

一是突出价值导向，加强战略实施绩效评价。坚持效益效率导向，坚持责、权、利相统一，坚持市场化原则，赋予各个管控条线和相关职能部门考核评价职能。将二级单位年度考核工作归口战略规划部门管理，实现考核与战略、规划、计划相互衔接、相互保障，确保集团战略和管控目标在二级单位落地。将二级企业董事会及经理层薪酬、中长期激励等管理职能统一归口人力资源部门管理，推进年度和任期经营业绩考核结果与薪酬、聘任或解聘相挂钩。将项目后评价、投资经营责任追究等职能统一归口审计部门管理，加强后评价结果运用，增强后评价工作的权威性。同时为确保战略有效实施，加强总部督查督办和总部业绩考核。

二是突出系统思维，加强战略实施内控监督。坚持系统观念和底线思维，加强事前、事中、事后全过程监管，确保各产业各环节风险可控在控。将电力、煤炭、煤化工及其他业务的安全生产监督管理、风险识别、隐患治理、培训考核、事故调查、责任追究、职业健康等职能统一归口安全监督部门管理，建立健全安全生产“大监督”体系和各业务板块“双控”机制，促进本质安全水平的提升。将法律事务、合同管理、合规管理、风险管控等职能统一归口法务风控部门管理，实现从法律把关、合规审查、内部控制、风险管理、纠纷处置等一体化管理，构建全面风险管理体系，推进法治央企建设。将经济责任审计、工程审计、专项审计、采购监督、整改督查以及违规投资经营责任追究等职能统一归口审计部门管理，实现对项目建设、运营的全过程监督，贯通审计监督、评价、整改与追责环节，提升监督质量和效能。

中国大唐通过总部机构改革实现了“三个不增加”，即：机构数量不增加、人员编制总数不增加、领导人员职数不增加。改革后总部机构从25个压减为20个，部门内设机构由74个压减为65个，人员编制由316个压减为307个，其中经理级以上领导人员职数由186个压减为161个，压减15%。下一步，将从基本职责、基本流程、基础制度、基础数据“四基”入手，积极促进“物理反应”向“化学反应”转变，加快推动新机构按照系统完备、运行高效、科学规范、精简务实原则实现高效运转。

【责任编辑：殷丰收】