中铝集团铜战略单元下属的华中铜业、洛阳铜业、昆明铜业，处于市场竞争异常激烈的铜加工领域，由于观念陈旧、机制不活等多种原因，3家企业长期陷入亏损，有的甚至一度濒临破产。从2020年7月份开始，中铝集团率先对“双百企业”华中铜业的经理班子实施以职业经理人制度为总牵引的一系列市场化改革，企业面貌焕然一新，取得了初步成果和经验。2021年又相继对洛阳铜业、昆明铜业实施改革，极大激发企业经营活力。截至今年6月底，华中铜业超额完成第一年考核目标，洛阳铜业、昆明铜业上半年一举实现扭亏为盈，改革取得初步成效。

坚持权责明晰，加快建立中国特色现代企业制度

3家企业以实施职业经理人制度为契机，建立健全董事会，充分落实董事会职权，实现规范的公司治理。一是建立健全董事会。组织华中铜业董事会进行换届选举，建立健全外部董事占多数的董事会，配齐配强董事会成员，由华中铜业所属战略单元中国铜业一名副总裁兼任董事长。改革以来，公司董事长及相关董事每月到华中铜业现场办公，指导生产经营，协调解决资金保障、原料保障等重大问题，累计召开董事会4次，决策重大议题13项。二是充分落实董事职权。中铝集团、中国铜业对3家企业董事会实行负面清单管理制度，建立由投资管理、资本运作、人力资源、财务管理、期货管理、担保捐赠、高风险业务等29项事项组成的“负面清单”，清单以外的事项，由企业董事会自主决策，为充分发挥董事会定战略、作决策、防风险作用奠定基础。三是发挥经理层经营管理作用。企业董事会对经理层充分授权，重点抓好重大事项决策、经理班子聘任、监督管理等工作，其余生产运营管理权、内部机构设置权、用人用工权、考核分配权等权限，全部授予经理层。经理层作为市场化经营主体，依法依规履职行权，坚持一切围绕市场转，一切围绕效益干，深改革、补短板、强弱项、抓重点，上量提质降本增效，一心一意带领企业走出困境。

坚持分层分类，实行市场化的用人用工制机制

3家企业对经理层、中层干部和员工队伍分别实行不同的改革政策，初步解决企业长期存在的“干部能上不能下、员工能进不能出”问题。一是对经理层实行职业经理人制度。3家企业经理层全部放弃原有干部身份，重新签订劳动合同和承诺书，并将人事档案移交地方人才中介服务机构管理，由“中铝人”转变为“社会人”。严格考核制度，按照具有较强挑战性、力争跑赢市场、优于同行的原则，综合确定职业经理人的阶段考核指标，签订经营管理协议，刚性考核兑现，未完成底线考核目标，经理层整体退出。二是对中层干部实行任期制契约化管理。洛阳铜业对中层管理人员采取“强激励”与”硬约束”相结合的方法，签订经营目标责任书，设立指标红线，完不成红线目标且无明显改善趋势的，刚性淘汰。昆明铜业封存全体中层干部档案，淡化职级、强化职务，推动身份管理向岗位管理转变，并按照公开择优、竞争上岗的原则，面向公司全员进行选聘，彻底破除能上难下的壁垒，想干事、能干事的氛围悄然形成。三是对员工推行契约化动态管理。昆明铜业全体管理及技术岗位全部进行市场化选聘，对于落聘人员，符合条件的充实到生产运行一线，不符合条件的实行培训试岗再上岗机制。华中铜业严格劳动用工总量管理，坚持增产不增人，以生产效率和产销规模提升提高实物劳动生产率；畅通员工进出通道，累计解聘员工67人，占比达到6%，真正做到了员工能进能出。

坚持多劳多得，深化薪酬分配体制改革

3家企业坚决打破收入分配“大锅饭”，员工收入实现“能增能减”，有效解决企业长期以来存在的“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”问题。一是建立超额利润分享机制。华中铜业按销售价格超加工费部分20%的比例对营销人员进行收益分享；生产系统如实现超降本，按20%比例进行效益分享；技术人员实行科技项目分红激励。建立重难点风险抵押机制，中层管理人员绩效的50%挂钩公司效益风险抵押，强化风险共担、利益共享；生产技术管理人员绩效的50%挂靠产品质量风险抵押，压实质量责任；生产线员工绩效的8%实行安全风险抵押及连坐机制，夯实安全基础。二是实施差异化考核制度。洛阳铜业按照“价值创造、精准激励”的原则，完善“一厂一策”考核指标体系，突出市场保障、质量管控、成本压降等考核重点。同时完善市场化薪酬体系，大幅提高绩效薪酬占比，强化考核结果运用，以业绩考核定收入，合理拉开薪酬分配差距。三是建立薪酬总额承包机制。昆明铜业由公司根据定岗、定编、定员情况，核定各部门工资总额，各部门对所属人员薪酬进行自主考核分配。同时，按照增人不增资、减人不减资的原则，鼓励各部门用更少的人完成同样甚至更多的工作任务，让员工多劳多得，缓解人员紧张的矛盾。

坚持对标一流，以全要素对标促进企业加快赶超

3家企业全面贯彻落实中铝集团“全要素对标先进，严细实精益管理”工作要求，深入开展全要素对标工作，通过对标倒逼企业转换经营管理机制、推动管理精益化。一是选好对标标杆。华中铜业选定国内综合实力最强之一、与公司产品重合度最高、规模体量基本相当的主要竞争对手公司作为对标对象。洛阳铜业坚持走出去、找差距，先后组织生产、技术、营销、人力、财务等部门共60余人次，到相关企业进行对标学习交流。二是实施全方位对标。企业在对标指标上，从产品单位利润出发，将指标层层分解为技术、成本、费用三大类，建立对标指标体系。在实际操作中，既对标工作理念、又对标工作方法，坚持走出去、请进来、借智借力，全方位借鉴标杆企业在低成本原料使用、电改气降本、生产效率提升、综合成品率提升、质量精准考核、人才引进等方面的经验做法。三是建立动态机制。3家企业分别形成了对标工作清单，每周召开对标对表会，跟踪落实各项指标完成情况，协调解决存在的困难和问题，保障重点工作落地。建立对标考核机制，选取对利润影响较大的指标进行重点对标，并与绩效考核挂钩，定期检视成果，动态对标缩小差距，持续改进提高。

坚持深度融合，以高质量党建引领高质量发展

3家企业党委提出“扭亏脱困是最大的政治，党建的中心工作就是扭亏脱困”的理念，把讲政治的要求落实到改革发展、生产经营等各方面、全过程。一是压实党建责任。围绕主要思路和主线，落实中铝集团党建与经营“双百分”连乘考核要求，把“软任务”变为“硬指标”。强化党员教育管理，要求党员要始终以“先锋战士”形象参与改革、支持改革、树立标杆，对于竞聘落选、考核靠后的党员，党组织主动交心谈心，鼓励并要求党员要找原因、提能力、再出发。二是注重深度融合。结合职业经理人制度的推行，组织职工广泛进行学习研讨，深度参与到市场化改革、负面清单的制定过程。以两带两创、党员双提升、三联三互助等活动为抓手，围绕市场化改革、员工建议收集、思想动态了解等开展工作，同时围绕公司生产经营重点、难点工作，组织党员群众集中攻坚，推进党建和中心工作互促并进。三是突出监督职责。努力探索职业经理人监督体系建设，区分不同治理主体的职能定位，以预防和事前监督为主，协同做好履职监督。纪检部门作为党组织的专责监督机构，在职业经理人制度改革中，监督推进“职业经理人”身份转变落地，督促建立“半年一回顾、一年一考核、三年一聘任”工作机制，积极参与“三重一大”事项集体决策，发挥专业监督作用。

【责任编辑：殷丰收】