中国南方电网有限责任公司（以下简称南方电网）聚焦国企改革三年行动重点任务，着眼全局统筹谋划，聚焦关键精准发力，动真碰硬抓好改革，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理在南方电网落地见效，充分发挥好三项制度改革中的“牛鼻子”作用，推动各级管理人员“能下、能出、能减”，有力增强企业发展活力、内生动力和市场竞争力，高质量发展态势进一步巩固，实现了“十四五”良好开局。2021年，利润总额、净利润、全员劳动生产率等效率效益指标分别同比增长22.3%、24%、15.6%，世界财富500强排名上升至91位。

加强顶层设计，夯实治理基础，制度建设更加规范化、体系化

一是建立健全制度体系。形成“1个办法+2份协议+N项配套”的制度框架，为改革推进提供了规范指引。总部层面出台《分子公司经理层成员任期制和契约化管理办法》，制定子企业《岗位聘任协议》、分公司《岗位任职协议》范本，同步抓好领导人员考核评价、薪酬管理等制度配套修订。指导各级企业制定本企业经理层成员任期制和契约化管理办法、薪酬管理办法等制度，纵深推进改革举措有效落地。二是压实董事会契约管理责任。在全面实现各级子企业董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，出台落实职权工作方案、操作指引，明确50项工作到位标准，提速提效推进6项重点职权全面落实到位。重点抓好各级企业涉及经理层成员选聘权、业绩考核权、薪酬管理权的31项制度规范文件编制工作，确保董事会对经理层成员管理考核行权有据、权责对等，推动传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。三是推动建立向经理层授权制度。在厘清经理层权责边界的基础上，督促指导企业制定董事会授权管理制度，科学合理明确经理层授权决策事项，充分保障经理层经营自主权。目前21家二级子企业已全部出台董事会授权管理办法。

细化指标设置，注重体现差异，契约目标突出科学性、挑战性

一是考核指标注重体现岗位差异。坚持以“岗”定责、以“岗”考责，结合各级经理层成员不同企业、不同岗位、不同分工等情况，做到“一人一岗”制订岗位说明书，“一人一表”设置经营业绩指标。针对不同企业功能定位、行业特点和发展阶段，按照“管制类企业对标世界一流，竞争类企业对标市场一流”的基本原则，差异化设置考核指标及权重。对供电服务企业经理层专门设立现代供电服务体系建设、安全生产运维管控等指标；对市场竞争企业经理层专门设立非本集团系统内业务占比、净资产收益率等指标。针对不同岗位区别，总经理全面承接企业经营指标，副总经理按照“1+X”模式，必须设定1个企业整体业绩指标，并结合岗位职责设定若干分管业务指标。二是业绩目标注重发挥引领作用。实施“三基准、三衔接”机制，科学设置3档经营业绩目标值，做到个人业绩目标与企业发展目标无缝衔接、逐级提升，引导经理层成员走出“责任舒适圈”充分发挥考核“指挥棒”“风向标”作用。“基本值”以历史经营业绩为基准，与上级下达指标有效衔接；“满分值”以行业标杆为基准，与同业水平有效衔接；“挑战值”以发展规划为基准，与中长期发展目标有效衔接。三是契约签订注重抓好质量管控。明确签约主体、工作标准、进度安排、管控措施，重点落实好逐级审查机制，凡是指标设置“千人一面”、不能合理鼓励“摸高”的，均要求重新制定契约，确保改革形式不走样、实质不落空。2021年5月底，公司系统866家各级分子公司，共3297名经理层成员已全部完成岗位聘任协议和经营业绩责任书签订工作，提前一年完成改革目标任务。

完善薪酬机制，体现业绩贡献，考核兑现坚持强激励、硬约束

一是在结构优化上做文章。牢固树立“要薪酬就得要业绩”理念，推动完善各级经理层薪酬管理制度，优化形成领导人员“基薪+绩效薪金+任期激励收入+超额贡献奖励”的薪酬结构组成，其中大幅提高绩效薪金占比至60%以上，最高的可达80%以上。建立与高质量发展考核、超额利润、特殊贡献等挂钩的联动奖励兑现机制，鼓励经理层通过实现更多“超额贡献”提高个人收入。二是在拉开差距上下功夫。差异化设置岗位责任系数，同一企业经理层副职间至少分两档兑现薪酬，且差距不得小于5%。分档设定经理层成员业绩考核系数，突出对绩优人员的正向激励，考核优秀人员薪酬水平的原则上不低于平均水平的1.2倍，鼓励挑战历史最好水平。依据企业规模和经营难度，设置合理调节系数，改变按传统“身份”“级别”的分配思维，真正做到“凭业绩贡献取酬”，不搞“普涨行情”。支持董事会根据考核结果对经理层成员兑现薪酬，同一企业经理层成员薪酬差距最高可达3.8倍，进一步拉开收入差距，打破“高水平大锅饭”。三是在刚性兑现上出实招。制度明确对于年度、任期经营业绩考核不合格的，扣减全部绩效薪金和任期激励；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，按照契约全额兑现激励，切实做到“有契约、严考核”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，有力增强各级经理层成员获得感，有效激发干事创业激情。

严格契约执行，破除身份观念，岗位退出做到更坚决、更刚性

一是刚性约定退出底线。在“制度有支撑、契约有保障、经理层认可”的前提下，以“军令状”标准约定经理层成员退出条款，明确出现“年度经营业绩考核低于70分（或主要指标完成率低于70%）”“连续两年年度经营业绩考核结果为不合格或任期经营业绩考核结果为不合格的”“对违规经营投资造成国有资产损失负有责任”“任期期满未能续聘”等情形的，刚性要求予以解聘，压实岗位经营责任。二是严格契约动态管理。明确出现经理层成员分工调整、上级下达经营业绩指标调整、企业生产经营情况发生重大变化等3种情形的，可以重新签订契约。除此以外，相关契约一经签订不再做修改和调整，从制度层面减少因契约随意更改带来的“豁免空间”，保证契约的严肃性和权威性。三是破解干部“能下”难题。从严开展经理层成员经营业绩和领导人员综合考核评价，建立“双达标”考核退出机制，将经营业绩考核结果不合格调整纳入经理层成员“下”的重要渠道。在《推进干部能上能下办法》中明确“任期内经考核认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职”“任职期满考核不合格予以解聘”等要求，切实打破岗位“终身制”。

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