深圳市投资控股有限公司（简称深圳投控）以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进“双百行动”、深圳区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年，公司总资产9386亿元、净资产3678亿元，全年实现营业收入2421亿元、利润总额296亿元，规模效益实现“双提升”，位居《财富》世界500强第396位。

全面推行“卓越党建”模式，确保党的领导融入公司治理各环节

深入落实“两个一以贯之”，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，“先党内、后提交”成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程，培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。在建党百年之际，深圳投控党委获评“全国先进基层党组织”荣誉称号。

探索完善“卓越治理”经验，构建以章程为核心的规章制度体系

坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。一是建立章程“动态化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发展等形势变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等因素，“一企一策”指导企业完成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化管控”路径。对于新收购的民营上市公司，以差异化管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。

着力推进“卓越董事会”建设，加快从规范管理向卓越治理迈进

持续推动董事会规范、专业、高效运作，有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”功能作用。一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五道关口，积极组织外部董事到基层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支持董事独立客观发表意见，形成“开放包容、质疑辩论、务实高效”的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手，全面加强子企业卓越董事会建设，切实提高治理效能。

建立健全“卓越管控”体系，激发释放企业内生动力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层“松绑”提高经营决策效能。深圳市国资委对深圳投控加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；深圳投控董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，434名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企业对标行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。

【责任编辑：家正】