近日，中建集团所属2户“双百企业”和2户“科改示范企业”在专项考核中斩获“三标杆一优秀”，成为12家考核结果全部为标杆或优秀的中央企业之一。其中，“双百企业”中建生态环境和“科改示范企业”中建科工、中建科技获评“标杆”等级，“双百企业”中建一局二公司获评“优秀”等级，改革专项工程整体考核成绩排名各央企前列。

“双百行动”“科改示范行动”开展以来，集团党组高度重视、周密部署，坚持上下贯通、立体推进，推动所属“双百企业”“科改示范企业”用好用足“政策包”“工具箱”，发挥好先行先试、示范引领作用，打造成为改革样板和创新标兵。

中建科工：深化改革 聚焦创新 打造具有全球竞争力的建筑工业化科创集团

　　

2021年研发建设钢结构模块化产线

坚持加强党的领导与完善公司治理相统一，提升治理效能。扎实推动党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化，进一步落实党组织在公司治理结构中的法定地位，明确党组织前置程序要求，完善《中建科工党委工作规则》《“三重一大”决策事项管理办法》等制度。建立外部董事占多数的董事会，出台《董事会议事规则》《董事会决策事项清单》《董事会授权管理规定》等制度，为充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用提供了坚实基础。

坚持强化科技创新及成果转化体系建设，凝聚发展动力。建立“研究院、设计院-子企业专业研发机构”自主科研机构，深化推行集成产品（IPD）开发模式。成立创新委员会，科学决策技术类、产品类重大研发项目75项，涵盖了装配式建筑、智能制造、绿色建筑等多个领域，逐步塑造建筑业新技术策源地。科改示范行动以来，获批天津市企业重点实验室，江苏省企业技术中心及2项中国建筑工程研究中心，运营博士后科研工作站等9个科创平台，2021年研发建设了钢结构模块化产线，促进转型发展，争做钢结构装配式建筑产业链链长。2020年以来，中建科工主参编国家行业标准16项，授权国外专利19项、国家专利780项（其中发明57项），获3项中国专利优秀奖，获中国建筑钢结构行业科技创新优秀企业称号，所属中建钢构武汉获湖北省专精特新“小巨人”企业称号。

绩效与激励机制变革

坚持完善市场化用工制度和薪酬分配机制，激发人才活力。二三级单位共33户全部实行任期制和契约化管理，157名经理层“全体起立、重新找位”。近两年管理人员退出达10%以上，管理人员100%竞争上岗，员工100%公开招聘、绩效考核100%全员覆盖，员工市场化退出7.8%以上，实现干部能上能下、员工能进能出。构建以奋斗者为本的激励体系，进一步强化成果导向，拉开收入差距，同岗位不同贡献的科研人员奖金差距最大超过6.4倍。实施新能源充电桩项目收益分红、智慧停车科技公司员工持股等多元化中长期激励，累计激励核心骨干员工30余人。

中建科技：“科改”赋能 创新驱动 引领建筑行业加速升级

　

深圳坪山新能源汽车产业基地

推进管理体系和管理能力现代化。在治理体系方面，进一步厘清“三重一大”决策事项边界，明确各治理主体决策事项和前置研究事项，高效落实前置程序，做到党组织、董事会、经理层各治理主体不缺位、不越位，实现高效协调运转。在管控方式方面，编制两级总部关键事项权责指引，合理划分总部、区域公司、项目三个层级的决策权限，实现由“完全授权型管控”到“制度型管控”的转变。在总部建设方面，实行总部“大部制”改革，将总部部门数量由19个降到14个，组建4个研究中心、2个研究院，打造“集约创业型、EPC管理型、科研转化型”总部。在经营布局方面，通过托管、撤并等方式，将总部直管单位由18户精简至6户，分别为4个从事建造业务的区域公司、2个从事新兴业务的专业公司，目前正在积极推动区域公司落户。

深圳锦龙学校

大力实施三项制度改革。在干部能上能下方面，在集团率先开展经理层任期制和契约化管理，实现总部部门中层以上、所属单位领导班子全覆盖。深化考核结果运用，精简公司助理级干部8人，因考核不佳调整干部13人次，进一步增强激励约束实效。在人员能进能出方面，建立人才总量管控模型和专业序列任职标准，严把员工入口关，去年营收同比增长22.6%，员工人数只增长1.8%，人均效能提升20%。收入能增能减方面，坚持“一适应两挂钩”原则，建立科创项目收益分红、科研绩效奖励、科学技术奖励制度，实行项目经理、科研、设计三类人才激励计划，做到同职级员工收入差距接近3倍、奖金差距可达2倍，极大增强对核心人才的“磁吸效应”。

显著提升自主创新能力。在科研管理方面，将研发投入强度提高至4.28%，始终领跑全行业。规范课题管理，做到“一减一加”，即在立项上做“减法”，在价值评估上做“加法”，进一步提高科研工作者获得感、成就感。在成果转化方面，新增4个创新平台，2021年获得“国际先进”及以上成果16项、发明专利103项，实现101个产业技术成果转化，科研成果产业化收入65.8亿元。在行业影响力方面，联合主导国际标准4项，主参编国家标准6项，行业地方标准10余项，高质量完成住建部《绿色建造导则》等一批国家文件，填补了我国绿色低碳发展的政策空白。

中建一局二公司：纵深推动“双百行动” 全面激发内生动力

　

深圳国际会展中心项目

坚持“两个一以贯之”，完善特色现代企业制度。全面加强党的领导，厘清党委会与股东会、董事会、总经理办公会的权责边界。落实董事会六项职权，将37项职权授予或明确给董事会。董事会授予经理层22项决策事项，保障经理层依法履职尽责。聚焦董事会规范运作，率先实现外部董事占多数，形成专业化、多维度优势互补的有效制衡关系。

筑牢主业发展基础，加快资本和产业结构布局。深耕国内国外两大市场，提出“1+1+3”的业务发展策略，将基础设施业务放在与房建业务同等重要的“1+1”地位，作为公司发展的“两大支柱”；将投资业务、机电业务、新兴业务作为公司实现结构升级的“三项驱动”。立足“强主业”，推动“股权多元化”改革。率先完成增资扩股，进一步提升资金优势、改善公司财务结构、优化公司治理，提高了企业市场竞争力。聚焦“差异化”，推动组织管控改革。重点转变对分公司（含事业部）的管理方式，差异化授予财务资金、人事管理、生产经营等权限，并匹配相应的薪酬待遇，进一步激发分公司经营活力。

　　

南昌汉代海昏侯国遗址公园博物馆

推进三项制度改革落地，优化市场化经营机制。经营班子全面推行职业经理人制度，所属分公司（事业部）班子成员任期制和契约化管理覆盖率100%，通过市场化选聘、科学化考核和精准化激励闭环管理，实现管理人员“能上能下”，提振经理层成员新担当新作为的勇气。开展两级总部编制优化专项行动，出台《项目员工配置管理办法》，建立以劳动合同管理为重点、以岗位管理为基础的市场化用工制度，全面推行竞争上岗和不胜任退出机制。实现员工“能进能出”，人员配置效率见行见效。建立“人力资源投入-产出”评价机制，坚持业绩与薪酬双对标，构建基于三项主要指标规模系数的效益薪核定模型，突出价值贡献在薪酬分配中的绝对性作用。实现薪酬“能增能减”，员工的积极性和创造性得到充分释放。

中建生态环境：为创新而生 因改革而兴

　　

深圳坪山河干流综合整治及水质提升工程

完善公司治理体系。优化党委会、董事会、总经理办公会议事规则，修订“三重一大”管理办法，明确“党委会-董事会-经理层”的权责界面和决策机制，形成界面明晰、科学高效的分层决策体系。配齐外部董事，实现外部董事占多数。外部董事具有投资、法务、财务等领域丰富的管理经验。合理合规对经理层进行授权，并根据生产经营需要不断完善授权事项清单，建立灵活高效的市场化经营机制。

　　

南京浦口农村人居环境整治提升项目

全面深化改革工作。优化组织结构，对标同行业先进企业，精简总部部门数量，由18个缩减到12个。不断完善产业布局，汇聚行业内规划设计、智慧运营等优质资源，不断打造生态环保产业全业务链一体化优质服务体系。坚持创新探索，不断扩大业务版图，在集团内率先开展“双碳”工作，探索构建“碳排放管理中建模式”，持续强化组织建设和绿色低碳科技创新，整合行业优质资源搭建“双碳”产学研平台，打造“双碳”高端智库。中国建筑双碳战略研究院以中建生态环境为依托成立，承担或参与多项国家级、省部级和协会“双碳”课题，编制多项“双碳”领域国家、行业和团体标准；推出“中建-东禾建筑碳排放计算分析软件2.0”等数字化产品。

深入推进三项制度。实施职业经理人制度，开展中层领导人员“全体起立、竞聘上岗”，设置核心指标完成率低于70%“一票否决”机制，严格考核不佳退出机制，激发管理人员活力。完善选人用人育人，强化员工能进能出，分类制定员工培养计划，优化职级晋升体系，严格实施考核结果强制分布，落实不胜任退出机制，员工市场化退出率5.8%。健全约束分配激励，实现薪酬能高能低，实施职级、薪酬、考核一体化改革，收入分配向核心技术人才、优秀经营管理人才倾斜，实行以超额利润分享为核心的奖励制度，激发全员创效积极性。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。下一步，中国建筑将按照国务院国资委的工作部署要求，继续坚持上下贯通、立体推进，持续推动“双百企业”“科改示范企业”完善中国特色现代企业制度，在市场化经营机制改革、科技创新体制机制改革方面大胆探索、持续发力，致力打造改革样板和创新尖兵，推动成为国企改革中的“尖子生”、“领头雁”，为企业实现高质量发展升腾起强大动力。