东风特种商用车有限公司成立于2015年，运营三年后，复杂的市场形势、企业的“先天不足”叠加，公司整车销量大幅下滑，新能源业务商业模式难以为继，企业经营陷入前所未有的困境。面对干部员工“迷茫涣散”状态，东风特种商用车有限公司全面深化改革，以三项制度改革为抓手，激发员工个体自驱力和团队整体活力，企业重新焕发生机。

干部坐上“活板凳”

东风特商痛定思痛，自我剖析，以一场覆盖全领域的改革，解决制约发展的顽瘴痼疾。从“人”的问题破局突围，东风特商牢牢牵住三项制度改革这个“牛鼻子”，紧紧抓住领导干部这个“关键少数”，打响了改革第一枪。

干部管理实现“换新装”。对高管人员实行“经理人”管理模式，重新定义高管岗位名称、薪酬标准，实现干部去行政化、去身份化、去级别化，去了“官味”，少提你是“部长/科长”，更多强调经营和市场意识。发布东风特商经理人管理办法，进一步健全干部能上能下的制度、流程和标准。

聘期不搞“齐步走”。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，人人手上有契约、肩上有担子、心中有责任。推行干部“聘期制”“竞聘制”，聘期届满即解聘，根据竞聘结果确定是否续聘及聘期长短（评价优秀聘3年/评价良好聘2年/评价合格聘1年/评价不合格不续聘），打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常规做法，实现聘期设置差异化。

真正摘掉“铁帽子”。建立“政治评价”“五方评价”“价值观评价”“能力与潜力评估”等干部考评模型，把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作为识别干部、评判优劣、奖惩升降的重要标准，并根据阶段性工作要求动态调整干部考核重点。通过市场化选聘、不胜任退出、末等调整等方式优化干部队伍。

公开选拔育“新才”。实施“华神接班人计划”，打造“测评+入库+培养”为一体的优秀年轻干部成长路径，择优遴选人才进入“接班人梯队”，公示公开，接受广大干部员工的监督和鞭策，同时开展挂职轮岗、导师带徒、测评反馈等多种形式的培养锻炼。

在“炮火声”中锻炼干部。不直接从职能部门选拔公司中层，把有潜质的优秀年轻后备人才，选配到营销等一线，在“炮火声”进行岗位锻炼，新入职大学生全部到营销一线进行见习成长。

有人“上”了，有人“下”了。近三年，通过市场化选聘，先后从外部引进高管8人、职业经理人4人，内部选拔高管14人，内外部选聘总监4人、专家11人，研发、营销等重点领域的干部得到充实。同时，强化干部考核，通过绩效评价、违纪追责退出9人；通过子公司股权重组，5家单位高管人员划转退出14人；落实高管人员制度化退出，到龄卸任5人；优化高管人员队伍结构，未到龄提前退出1人、转专业岗2人。

人人当好“划桨手”

东风特商从“人”改起，激发企业最具活力、最核心的要素，打破“一入国企定终身、大锅饭、铁饭碗”的固有观念，把“人”盘活，企业的内生动力和发展的自驱力才能真正激发出来。问诊把脉，找准“病根”。东风特商以三项制度改革为抓手，下大力气治“庸、冗、懒、散、劣”，打出“员工能进能出”四张“先手牌”。

第一张牌，刀刃向内，精兵简政。通过“壮大主业、精干机关”优化整合机构，压缩管理层级，提高运营效率，实现东风特商和东风华神一体化运营管理。法人单位由30家“压减”至17家，法人总数减少47%；机关间接岗位优化15%；员工总数净减1171人，减幅37%。精简机构、压减人员，让企业更加精干高效。

第二张牌，重塑能力评价“新标尺”，向价值贡献者倾斜。全面梳理涉及14个部门、495个岗位、1800个职数的岗位体系，建立营销、研发、管理和技能4个能力评估模型，完成人岗薪匹配，其中：落聘170人，占比10%；降薪94人，占比5%。真正做到以价值评价人员，依价值进行分配。

第三张牌，以市场化为导向，不问出处唯才是举。打破学历、年龄等条框为人才“松绑”，推进云招聘、直播带岗等方式，拓宽人才引进渠道，实现人才回流，近三年累计公开招聘各类人才300余人。

第四张牌，定制化考核上紧发条，实现人员“优胜劣汰”。发布员工待岗、歇工、试岗、提前休养、退出、分流安置方案等7项退出机制，为业务部门提供9项考核评价细则“自助”组合。强化成品人才、大学生在试用期及第一个合同期考核，对评价不合格的，直接解除劳动合同或退出岗位，近三年因业绩不佳等原因市场化退出的员工共计133人，占用工总量的7%，其中大学生淘汰36人，2021年淘汰率超20%。

各个感到有奔头

“把薪酬中的一部分拿出来‘下赌’，这个‘赌约’我签了。”今年3月，东风特种商用车有限公司质量部内，质量企划分部负责人率先在对赌工资协议上签下名字。随后，质量部8名主任级以上人员一一签署了对赌工资协议。对赌工资是东风特商三项制度改革在薪酬改革方面的一项重要尝试。继高管实施对赌薪酬后，今年东风特商以“品牌向上”战略为指引，结合企业实际，在主任级以上人员中取底薪10%作为对赌本金，超额完成保本点目标最高可三倍返还，未完成不返还，强化关键骨干人才薪酬与企业经营业绩的紧密度。

通过改革，让干部员工与企业“同利”，是解决干部员工与企业同向、同行，与企业实现价值共创、利益共享、风险共担的重要方式。东风特商通过核心成员与企业利益深度“捆绑”，激发干部员工为企业发展创新创效的斗志与活力，今年共有281名主任级以上人员签署对赌工资协议，签订率达100%。

然而在前几年，东风特商的薪酬机制却并不如此“大胆”和市场化，传统国有企业的“老毛病”一样不少：原有薪酬体系严重偏离市场商业化规则；存在“大锅饭”“撒胡椒面”现象；薪酬激励作用发挥不明显。“薪酬能增能减”要解决的首要问题，是回答为什么付薪？东风特商给出的答案是：“为价值付薪，为贡献付薪”。在这一改革逻辑下，东风特商重构“底薪+奖金”薪酬体系，为能力匹配岗位，为岗位付底薪，为业绩付奖金，变宽带薪酬为固定薪酬，做到“一岗一薪，岗变薪变”。

“要通过改革，让企业与员工从劳动雇佣关系，变成价值分享关系。”东风特商人力资源部主要负责人表示，要真正做到薪酬能增能减，首先必须要用商业化的理念设计薪酬体系，其次在分配逻辑上，要体现“两个差异化”，一是初次分配差异化，让直接承担企业利润、销量、现金流的部门“吃到更多蛋糕”；二是部门内部二次分配差异化，真正体现“多劳者多得，不劳者不得”。

用好总额、搞活分配，东风特商聚焦薪酬能增能减，下好4招“关键子”。一是注重价值导向，激励全员“做大蛋糕”。坚持有利润的销量，有现金流的利润。每年初，按照企业经营目标筹划年度奖金分配规则，各部门核算出目标完成情况下的奖金额度，使之明晰化。强调“只有创造价值、贡献价值，才能分享价值”，通过企业与员工分享超额利润的分配方式，激励全员挑战高目标。二是打破“大锅饭”，增加弹性，拉开差距。逐渐加大前台、中台、后台间的奖金系数差，其中重点项目单元达4到5倍。部门内奖金按个人价值贡献，采取“1243”差异化分配原则，即绩效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3奖金，排序后30%的人群没有奖金。三是聚焦关键人才，打好薪酬“组合拳”。在主任级以上岗位实施对赌激励，构建命运共同体。对营销、研发、商企等关键岗位，实施协议工资，启用人才专项津贴，吸引并留住优秀人才，构建人才“防火墙”。四是实施工资总额包干，促进减员增效。在职能部门定编基础上，“减人不减资”，将减人对应底薪的50%留到部门进行再分配，让承担更多工作的员工能分享到“减员增效红利”，鼓励职能部门主动少用人。

真改实改主动改，是东风特商这几年三项制度改革的真实写照。2018年以来，东风特商高管平均年龄由2018年的49岁，消化自然增长后，下降到目前的46.4岁；在岗员工净减117人，劳动生产率年度平均增长50%；通过底薪+奖金机制和薪酬差异化分配，不同员工奖金差异倍数最大达16倍。2021年，东风华神销量同比增长13%，达成挑二目标；盈利情况较好，同比增利2961万元。

改革未有穷期，东风特商必须通过改革发展自身，干部员工必须奋勇向前，薪酬要靠自己挣，幸福生活靠自己创造。

【责任编辑：王占朝】