2020年以来，南网能源院（下称公司）以国企改革三年行动为契机，聚焦智库建设关键要素，加快世界一流能源智库建设。改革全面激发了南网能源院发展的活力和创造力，干事创业氛围更加浓厚，获省部级及以上领导批示累计29次，将课题研究成果转化为能源行业政策文件、指导意见11项，智库影响力显著提升。2021年，公司首次承担中央财办课题，首次“揭榜”国务院国资委年度重点研究课题；承担国家部委、广东、广西、云南、贵州、海南等南方五省区政府课题数增加2倍；研究成果获批示数量、获奖数量、论文专利数量等指标均创历史新高；入选南方电网公司重大创新团队成员增幅330%，多名专家获聘南方电网公司首席专业技术专家、战略级专业技术专家。

探索建立具有智库特色的公司治理新模式

改革就是要将党的领导融入公司治理、政策研究、课题攻关各环节，将党的政治优势、组织优势转化为智库的竞争优势、发展优势。为发挥党委对智库工作的领导核心作用，公司落实“双向进入、交叉任职”领导体制，有效实现了党委成员与董事会适当交叉、相对独立、配备科学；落实党建进章程进制度，修订完善“1+N”治理文件体系，构建具有智库特征的制度图谱，明确36项党的建设等重大事项由党委决定、56项重大经营管理事项由党委前置研究讨论，保障党委领导核心作用组织化、制度化、具体化。

围绕“发挥党委把方向、管大局、促落实作用”的要求，南网能源院党委落实中国特色新型智库建设要求，准确把握内涵与路径，研究制定《能源行业高端智库三年行动方案》《智库精神文化建设专项行动方案》《高层次领军人才建设专项行动方案》等智库顶层设计文件，切实把好智库建设的政治关、政策关、方向关。

基层就是基础。南网能源院积极探索党支部参与基层治理机制的有效途径。差异化制定职能部门与业务部门《党支部议事清单》，发挥党支部参与基层治理作用，打通党管智库的“最后一公里”。

探索打造高水平智库人才队伍

由于智库的价值创造属于知识成果创造非直接的生产力，叠加非盈利属性，如何通过量化评价链接人才选聘和成果评价，打通价值管理闭环，成为南网能源院高端智库建设道路上亟待解决的问题。

三项制度改革成为南网能源院破解难题的关键环节和重要抓手。南网能源院制定三项制度改革工作计划，科学谋划改革蓝图，明确三项制度改革任务与指标清单，在5个方面实施20项任务，探索形成“一个闭环、三个匹配、五大抓手”的三项制度改革路径。

南网能源院建立具有智库特色的全周期“金字塔”型岗位体系，健全组织岗位体系，坚持业绩导向，将技术专家体系与研究咨询序列岗位体系相融合，明确各级各类岗位评价标准，为“能上能下”奠定基础。2021年以来，33%的员工通过竞争性选拔赢得职业发展新平台。

分层分类实施全员任期制管理，经理层任期制契约化管理率先垂范，中层管理人员实施任期制，项目经理实行三年“不竞则退”，打破“一岗定终身”，实施“每年有选聘”“任期满后重新竞聘”。2021年，中层管理人员末等调整和不胜任退出率为8.7%，员工市场化退出率为8%。

同时，公司建立差异化分配机制，出台《优化薪酬分配方案》，中层管理人员根据业绩考核结果刚性兑现薪酬，并在“管理提效、智库影响、营收拓展”三个领域设置超额贡献专项奖励，激发干部发挥“领头羊”作用；三级副以下员工，首次分配以岗定薪，再次分配发挥基层首创精神、按照“一所一案”原则自主制定。

探索建立符合智库发展规律的管理体制机制

公司深化研究组织模式改革，构建适应智库课题研究模式的去边界组织，撤销全部22个研究室，调整原有“院—研究所/中心—研究室”3级架构，组织柔性的25个项目团队，允许人员与团队双向选择、跨所流动，提高组织韧性。赋予项目经理成员选择权、项目路线决定权、考核与薪资分配权。

在经费管理制度改革方面，公司探索设立南网能源院开放基金，灵活调动外部智力，鼓励新思想、新方法和交叉学科的跨越式创新。建立自立研究经费投入机制，面向储备性研究、青年创新、“赛马”项目提供经费支持，鼓励前瞻性、基础性研究。建立智库成果产值核算机制，科学评价内部各专业的投入产出，健全内部市场化机制，完善各有侧重、量性结合、等效评价的经营业绩考核体系。

同时，南网能源院积极推进成果评价和应用转化机制改革，进一步完善智库成果评价，建立以理论创新、质量优先和实际贡献多维度成果评价指标体系，实施内外部专家相结合的同行评价机制；进一步完善研究成果应用转化机制，加大咨政建言激励导向，对高层次批示、转化为国家部委政策文件等高影响力智库成果实施突出奖励。

南网能源院还深化交流合作机制改革，加强对外传播能力和话语体系建设，与国家高端智库、南方五省区政府智库、澜湄国家电力咨询研究机构强化交流联络与战略合作，密切联系其他央企智库，与中核战略规划研究总院、中石油经研院、国网能源研究院建立常态化交流机制，主动融入智库生态圈。

【责任编辑：王占朝】