中国盐业集团有限公司（以下简称中盐集团）认真贯彻党中央、国务院决策部署，扎实推进国企改革三年行动，以压减工作为契机，突出主责主业，持续优化组织体系，稳步提升管理水平，为企业高质量发展奠定坚实基础。自2016年5月开展法人压减工作以来，中盐集团累计压减法人131户，占比45.6%；法人层级控制在5级以内，管理层级控制在4级以内。

加强顶层设计 以压减为导向构建全流程管理体系

强化组织领导，明确责任分工，健全制度体系，强化督导考核，多措并举，确保压减工作做优做实。

健全机构，完善制度。自上而下成立压减工作领导小组，由集团主要领导担任组长，各所属企业相应建立压减工作机构，形成上下联动工作机制。集团公司编制《压减工作操作指南》，系统科学指导各企业开展压减工作。

点面结合制定压减清单。集团公司压减工作领导小组定期全面梳理全级次企业，及时更新战略调整企业、SPV公司、非主业企业名单，逐一排查亏损企业，评估后明确扭亏路径或压减举措，确保压减清单精准。

明确原则，清晰路径。按照“二级公司作为产业平台、三级公司作为操作主体、极少数为四级公司”的工作原则，从整合内部业务、压缩管理层级、减少法人户数三个方面综合推进压减工作。依据中盐集团资产处置办法，灵活运用股权转让、吸收合并、无偿划转、清算等方式，逐一明确具体压减路径。

完善事前、事中、事后全流程管理。通过召开集团压减工作专题会进行全面动员部署；8月底开展阶段性评估对推进困难企业加强事中指导；通过增加压减专项考核指标，加强对企业压减工作完成情况的考核评估。建立目标清晰、路径明确、过程可控、成果考核的闭环管理。

突出战略引领 以压减为抓手促进产业布局优化

紧扣“十四五”战略规划，系统研究压减工作，着力优化组织体系，变革商业模式，激发企业内生动力。

战略引领产业布局，做强做优主业。围绕“1+3+N”业务体系，聚焦盐业务以及化工、复合肥、盐穴资源综合利用“三项综合利用业务”，明确中盐股份作为盐业务运营平台，中盐内蒙古化工、中盐红四方作为化工基地，中盐资产公司为资产运营平台，将原有分散的产销企业进行合并，组建中盐京津冀公司、中盐中部公司、中盐西南公司等具有区位优势、辐射区域市场的全产业链盐业企业，加快盐业务专业化发展。

加快推动已重组并购企业整合步伐。对重组并购企业精准号脉，提出业务调整及整合建议，重视企业加入中盐三年内的关键时期，推进加快实现组织结构调整与经营绩效全面改善。中盐西南公司并入中盐集团后，优化资源配置，将原有8户区域公司及2户地市公司重整为4户区域公司，改变以往“散、小、弱、乱”的经营局面，形成规模化、专业化销售体系。

推进区域整合和产销一体化。在东北、西北等地区，下大力气处置县级以下销售公司。针对资产规模小、业务相近的县级公司，合理布局业务区域，优化配置业务力量，通过吸收合并、“子改分”等形式，取消部分企业独立法人资格，改设为配送中心，根本上解决法人链条长、管理层级多、管理效率低的问题。2021-2022年，中盐甘肃公司计划将所属18户法人企业压减至2户，中盐黑龙江公司计划将所属11户法人企业全部压减。

注重科学统筹 以压减为切入口提升公司管理效能

结合自身实际，灵活运用多种手段，不断加强内部管理，实现以管理促发展，向管理要效益，助推公司管理水平迈向新台阶。

以压减推进公司治理。在减少法人企业过程中，针对企业面临的小股东不配合等问题，按照“一企一策”原则，指导企业认真研究《公司章程》，以大股东身份召集召开股东会议。股东会上尊重小股东发表不同意见，我方通过一致行动人推进议案通过，形成决议合法有效，推进压减工作正常推进。在处置过程中，积极发挥各治理主体责任，理顺权责边界，依法合规处置企业重大经营决策事项，推进企业法人治理结构不断完善。

以压减推进提质增效。将压减工作作为提质增效的重要抓手，重点加大对亏损企业处置，通过清算注销、股权转让等方式完成清理与退出，及时止损、轻装上阵。通过压减，实现减少人工成本4437万元，压缩管理费用2456万元。压减回收（吸引）资金506万元。

以压减推进管控优化。针对部分重点企业管理层级链条长的实际问题，瞄准管理层级链条中关键企业，通过股权转让、清算注销、提级管理等方式缩短管理链条，提升管控效率。中盐西南公司解决压缩管理层级关键节点，重构业务体系，推行大区管理，将原重庆盐业所属8户企业由法人层级5级提升至4级，管理费用同比上年降低408万，利润总额同比增长2288万元。

下一步，中盐集团将深入学习贯彻党的二十大精神，落实党中央、国务院决策部署，按照国资委工作要求，持续巩固优化压减工作，紧扣“十四五”发展规划，优化产业布局，提升管理水平，推动企业实现高质量发展，加快建设世界一流“国家盐业公司+优秀化工企业”。

【责任编辑：王占朝】