中国网通：加大整合力度，提升信息化能力
文章来源：国资委办公厅 发布时间：2007-10-10
中国网通集团公司在中央企业信息化工作会议后，向公司管理层做了汇报，并向各级单位作了部署并转发了国资委发[2007]8号文件。集团公司信息化部组织规划人员，根据8号文精神和李伟同志在中央企业信息化工作会议的讲话精神，全面、系统地分析和总结了网通集团近几年信息化工作的整体情况，自觉与同类企业对标，查问题，找差距，确保国资委对中央企业信息化工作的指导意见在网通集团贯彻落实。下面从四个方面汇报中国网通集团信息化工作的相关情况。
一、 企业基本情况简述
中国网通是国资委管理的特大型电信企业，注册资本为785亿元人民币，资产总额近3000亿元人民币。是北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴。2004年11月，在纽约、香港上市，2006年2月，入选香港恒生指数成分股。2006年经营收入968.6亿元人民币。
近几年，中国网通围绕“宽带战略”、“奥运战略”和“国际化战略”三大战略，将创新作为发展的根本动力，积极探索和完善法人治理结构，入选“国家级创新型试点企业”，组建了国家级的我国唯一的“下一代互联网宽带业务应用国家工程实验室”，推出“亲情1+”、“宽带商务”、“宽视界”、“电话导航”“CNCMAX”等新业务,不断提升公司价值和核心竞争力，加速成为“宽带通信和多媒体服务提供商”。
二、 近几年（2004-2007年）网通信息化工作的主要情况和取得主 要成绩
1、组织结构
中国网通在集团总部成立了企业信息化部，整体管理网通集团的所有信息化工作（包括对BSS、OSS、MSS系统，信息系统承载网络和相关基础设施的规划、建设和服务支撑工作），现有人员20名，由集团总工程师滕勇协助张春江总经理分管。北方各省公司和部分南方省公司陆续成立省公司企业信息化部，职责基本与集团公司信息化部职责对应，各有人员5-20人不等。在2006年到2007年间，根据工作需要，在各地市公司明确了信息化工作的归口管理部门，并落实专人负责相关工作。
2004年，集团公司和各省公司成立信息化管理委员会，主要由公司领导、企业信息化部和相关关键业务部门经理组成，主要负责对集团公司和省公司信息化工作的重大事项进行审批和决策。
中国网通系统集成公司是集团公司信息化工作的主要支撑单位，负责部分信息系统的开发和集成，负责所有信息系统的支撑维护工作，现有相关人员约200人。各省公司和各地市公司的支撑共享中心是省公司和地市公司信息系统的主要支撑部门。
2、近三年的主要工作思路
中国网通开展信息化工作的总体原则是：“统一规划、规范管理、分步实施，创造价值”。
在信息化工作中坚持“先进与实用相结合”、“近期与远期目标相结合”、“建设适度超前”的原则。
在中国网通已逐年发布的4版滚动规划中，根据中国网通集团企业战略、行业特点和业务需求，已明确将网通信息化工作分为信息系统和组织管控两个主要方面，将网通信息化系统的目标框架确定为集团公司和省公司的两级架构。
在两级层面上主要有，业务运营支撑系统（BSS）包括综合客服、大客户管理、计费帐务、呼叫中心管理、市场营销、结算、产品管理、数据采集、合作伙伴、全国信息交换枢纽、外部接口及渠道管理等系统。网络运营支撑系统（OSS）包括网络管理、网络资源管理和现场维护施工管理等系统。企业管理支撑系统（MSS）包括门户、ERP平台、决策支持系统等。
信息化工作的管控体系将实现对全集团的信息化工作进行规范管理，通过加强信息化的规划、建设、运维、评价考核以及例外等全过程的管理，使信息化系统更好地服务于集团的通信生产、市场经营和企业管理等各项工作。建立服务支撑队伍，负责系统维护工作，保证企业的信息化系统能够持续稳定的运行。
近3年网通一直针对“系统多，能力差，管理弱”问题，遵循“三大整合”路线有序整合信息系统，不断提升网通信息化整体能力，通过信息化手段支撑和推动网通公司全面发展。
三大整合是指应用整合、企业网络整合、企业数据中心整合。应用整合是依据企业信息化整体规划，以全面支撑经营计划和收入保障计划为整合重点，采用“集中、规范、统一”的三阶段方式实现系统的最终整合，逐步达到“减少数量，提升能力”的目标，逐步体现信息化系统的企业核心竞争力地位。企业网络整合是依据DCN整体规划目标，按照一张物理网，统一的IP地址，统一管理互联网出入口的要求，满足网通集团信息系统承载和安全需求，并逐步建立网络管理体系和运维体系。企业数据中心整合是依据EDC规划，实现应用系统的物理集中，进行存储、主机等基础设施的整合，建立容灾机制和遵循ITIL的管理体系，实现降低运维成本，提高运维效率的目标。
3、近3年网通信息系统的整合成效
近3年网通在信息化建设方面共投入人民币约50亿元，约占公司固定资产投入的7.8%。
整合信息系统从ERP、计费帐务和综合客服3个核心系统入手，2005年启动ERP实施工作，目前，ERP财务部分基本实现了在全集团的部署，统一了全集团的财务规则，缩短了结账时间，提高了财务数据的准确性和透明性；ERP人力资源部分实现了全集团集中，全集团38万员工的薪酬可以统一计算和发放；基本将北10省的计费帐务系统和综合客服系统集中到省公司；在应用系统整合方面实现了应用系统数量减少230套的目标。集团完成主用骨干DCN的建设，8个省公司实现一张物理网，完成内网信息安全的试点部署。集团总部企业数据中心和异地容灾中心基本建成；部分省正在建设EDC和容灾中心。
建设了全集团统一的企业电子邮件系统，支持用户数量 15万人，覆盖全集团所有正式员工，平均每天收发邮件数量约3万封，年总收发邮件量近1千万封。
全集团按分级建设模式建设了内部门户和办公系统，包括一级栏目3个，二级栏目13个，总信息量约8万条。
建有统一的外部门户网站，栏目点击率每月247万次以上。
内部有一套采用高清H.264的技术视频会议系统，，连接全国所有省分公司和北方格地市公司，月召开视频会议30次左右。
4、信息化工作的制度建设
制定了《中国网通集团信息系统管理办法》，涵盖了《中国网通集团信息化规划工作管理办法》、《中国网通集团信息系统建设管理办法》、《中国网通集团信息系统安全管理制度》、《中国网通集团信息系统维护管理制度》和《中国网通集团信息系统变更管理制度》等信息系统管理的重要规定。
自2003年以来，集团每年拨款对信息化相关课题进行研究，先后制定了《中国网通内部门户和办公系统技术规范》、《中国网通企业级分析数据模型》、《计费帐务系统技术规范》等信息系统的技术规范和数据模型，指导集团和各省公司的信息系统的规范建设。信息系统相关的规范数量共约50份。
建立了网通集团包括策略体系、组织体系、技术体系和运营体系的信息安全体系，并在全集团开展了3000多人次的信息安全培训工作。制定了《中国网通集团信息系统安全管理制度》、《中国网通（集团）有限公司个人办公计算机安全管理办法》、《网通信息与网络系统安全标准》等安全策略。
网通集团非常重视国家相关信息安全法律法规遵从性，按照“从高从严”的原则做好信息保密工作，按国家要求开展信息安全风险评估和信息安全等级保护研究和治理工作，多次请国家保密局等单位对网通集团安全状况进行评估，在做好公司安全治理工作的同时，积极推动整个信息安全行业的发展。
三、 开展信息化工作的主要经验和体会
1、 领导支持是推动信息化建设的主要动力
网通在近几年的信息化整合中，特别是ERP实施过程中，各级一把手和主管领导的深入参与是系统成功实施的关键因素。
2、 坚持统一规划，并严格贯彻规划意见，是推动信息化整体能力提升的最经济、有效地方式
网通由于融合重组、固网市场饱和等因素的影响，在多方面能力上，与电信行业的领先者（中国移动等企业）存在一定的差距。在面临增收点少，资本市场压力大的情况下，网通更迫切地需要通过信息化手段实现内部挖潜和创新，建立更完善和合理的现代化管理机制，寻求新的市场机遇，改善网通的运营状况。
在固定资产投资逐年下降的环境下，严格遵循经深入研究，多方沟通形成的规划意见，集中全集团的资源，整合、建设信息系统，提升信息化整体能力，是最经济、有效的信息化建设方式。网通在近3年中正是坚持了这种信息化建设方式，有效地缩短了信息化能力与同行领先企业间的差距，在管理信息系统方面还走在了行业的前列。
3、 在信息化工作的全生命周期中，需求管理是信息系统持续发挥支撑能力的关键控制点
在对信息系统的全生命周期的管理中，我们一直在研究信息系统和其它电信网络建设和管理的差别，发现信息系统具有必须贴近管理和市场变化需求不断变化的特性，这种变动贯穿于信息系统的全生命周期，因此，需求管理和变更管理是信息系统持续发挥支撑能力的关键控制点。
网通在信息系统的全生命周期中，在系统建设前，重点抓业务需求和管理需求的调查，确认其与企业战略目标的符合性；在系统开发前，根据详细需求合理设计系统架构；在系统开发中，控制需求变化量，确保系统的稳定性；在服务支撑过程中，重视需求变更周期控制和测试工作，确保对需求的有效支撑和系统的稳定运行。
4、 在引入如ERP这类套装软件时，加强内部培训和流程贯彻的投入比系统实施的投入更重要
企业对上ERP等套装软件多数都存有既爱又恨的复杂心态。爱它内含的先进管理思想，恨它在各种报道中出现的高失败率。网通在上ERP过程中的体会是，国企，特别是大型国企，在上这种系统时，应采取“领导力推，系统实施稳步进行，循序渐进地深化系统应用，推动内部管理水平不断提升”的方式。所谓ERP的失败主要是在企业内部舆论上的失败，ERP的精细化管理需求，初期一定会带来工作量的增加和管理习惯的改变，如果不能循序渐进推进，反对声音很快就会将系统推到失败的境地；如果不进行持续深化应用，系统就会成为摆设，不能发挥作用。因此，加大内部培训力度，持续投入资源进行内部流程优化和管理能力的提升，是ERP真正成功实施的关键。因此，上ERP的投入绝不能简单停留在系统建设和实施上。
四、 对企业在推进信息化过程中面临问题的思考
1、 软件提供商恶性竞争给信息化长足发展带来的巨大风险
在当前的信息系统采购中，我们时常被低价中标所困扰，由于软件在使用前较难有有效的方式评价其优劣，企业一直存在软件光盘不能值这么多钱的固有意识，软件提供商之间的恶性竞争，导致市场上软件价值被严重低估。国内在信息化发展这些年没有形成具有和国外软件厂家，特别是美国、印度的大型软件公司竞争能力的大型国内软件公司，这些公司的水平多数还停留在缺乏软件架构系统设计的低水平上，软件公司的严重不稳定性又给企业带来很大的支撑风险。
建议国资委组织对软件行业的规范和改善软件价值低估的现状，推动软件行业进入有序竞争状态，缓解企业的信息系统支撑风险，培养出中国自有的大型软件企业，提升国家的竞争力。
2、 能否考虑借助外包来缓解企业IT人才严重不足的问题
网通作为信息产业中的企业，在企业内部信息化建设中仍然存在信息化人才不足的现象，特别是既懂业务又懂信息技术的人才严重缺乏。其它非信息产业的企业，在面对企业内部大量信息化建设需求时，这个问题将更加突出。
建议国资委能牵头组织和整合国有企业中从事信息产业的企业资源，如网通这类通信公司，通过外包的方式为其它国企提供信息化服务，帮助这些企业摆脱需要自己在短时间培养出大量信息化人才的困境，快速提升信息化能力，使这些企业能集中优势力量搞好企业主业，确保国有资产增值保值。同时也为国家培育出更有竞争能力的通信产业。
3、 国内企业精细化管理不足已经成为制约信息化发挥更大效益的主要瓶颈
目前，国内企业的管理普遍还停留在粗放管理水平上，管理的随意性和个性化较强，这些特点给信息化带来巨大的挑战。系统必须不停地被来自各方的需求修改，加大了系统的复杂性，系统很难稳定运行，系统在使用过程中逐渐变成了鸡肋，这也是在很多企业中信息系统成为被投诉和抱怨对象的主要原因之一。
因此，要抓好信息化工作，使系统充分发挥效益，工作就不能简单停留在系统建设层面，还需要更多的涉足企业的管理流程，借助系统推动企业的精细化管理进程。这项工作同时对信息化工作者提出了很高的要求和挑战,其目标的达成还需要企业高层领导的理解和大力支撑。这也表现出中国企业信息化工作还任重而道远。
一、 企业基本情况简述
中国网通是国资委管理的特大型电信企业，注册资本为785亿元人民币，资产总额近3000亿元人民币。是北京2008年奥运会固定通信服务合作伙伴。2004年11月，在纽约、香港上市，2006年2月，入选香港恒生指数成分股。2006年经营收入968.6亿元人民币。
近几年，中国网通围绕“宽带战略”、“奥运战略”和“国际化战略”三大战略，将创新作为发展的根本动力，积极探索和完善法人治理结构，入选“国家级创新型试点企业”，组建了国家级的我国唯一的“下一代互联网宽带业务应用国家工程实验室”，推出“亲情1+”、“宽带商务”、“宽视界”、“电话导航”“CNCMAX”等新业务,不断提升公司价值和核心竞争力，加速成为“宽带通信和多媒体服务提供商”。
二、 近几年（2004-2007年）网通信息化工作的主要情况和取得主 要成绩
1、组织结构
中国网通在集团总部成立了企业信息化部，整体管理网通集团的所有信息化工作（包括对BSS、OSS、MSS系统，信息系统承载网络和相关基础设施的规划、建设和服务支撑工作），现有人员20名，由集团总工程师滕勇协助张春江总经理分管。北方各省公司和部分南方省公司陆续成立省公司企业信息化部，职责基本与集团公司信息化部职责对应，各有人员5-20人不等。在2006年到2007年间，根据工作需要，在各地市公司明确了信息化工作的归口管理部门，并落实专人负责相关工作。
2004年，集团公司和各省公司成立信息化管理委员会，主要由公司领导、企业信息化部和相关关键业务部门经理组成，主要负责对集团公司和省公司信息化工作的重大事项进行审批和决策。
中国网通系统集成公司是集团公司信息化工作的主要支撑单位，负责部分信息系统的开发和集成，负责所有信息系统的支撑维护工作，现有相关人员约200人。各省公司和各地市公司的支撑共享中心是省公司和地市公司信息系统的主要支撑部门。
2、近三年的主要工作思路
中国网通开展信息化工作的总体原则是：“统一规划、规范管理、分步实施，创造价值”。
在信息化工作中坚持“先进与实用相结合”、“近期与远期目标相结合”、“建设适度超前”的原则。
在中国网通已逐年发布的4版滚动规划中，根据中国网通集团企业战略、行业特点和业务需求，已明确将网通信息化工作分为信息系统和组织管控两个主要方面，将网通信息化系统的目标框架确定为集团公司和省公司的两级架构。
在两级层面上主要有，业务运营支撑系统（BSS）包括综合客服、大客户管理、计费帐务、呼叫中心管理、市场营销、结算、产品管理、数据采集、合作伙伴、全国信息交换枢纽、外部接口及渠道管理等系统。网络运营支撑系统（OSS）包括网络管理、网络资源管理和现场维护施工管理等系统。企业管理支撑系统（MSS）包括门户、ERP平台、决策支持系统等。
信息化工作的管控体系将实现对全集团的信息化工作进行规范管理，通过加强信息化的规划、建设、运维、评价考核以及例外等全过程的管理，使信息化系统更好地服务于集团的通信生产、市场经营和企业管理等各项工作。建立服务支撑队伍，负责系统维护工作，保证企业的信息化系统能够持续稳定的运行。
近3年网通一直针对“系统多，能力差，管理弱”问题，遵循“三大整合”路线有序整合信息系统，不断提升网通信息化整体能力，通过信息化手段支撑和推动网通公司全面发展。
三大整合是指应用整合、企业网络整合、企业数据中心整合。应用整合是依据企业信息化整体规划，以全面支撑经营计划和收入保障计划为整合重点，采用“集中、规范、统一”的三阶段方式实现系统的最终整合，逐步达到“减少数量，提升能力”的目标，逐步体现信息化系统的企业核心竞争力地位。企业网络整合是依据DCN整体规划目标，按照一张物理网，统一的IP地址，统一管理互联网出入口的要求，满足网通集团信息系统承载和安全需求，并逐步建立网络管理体系和运维体系。企业数据中心整合是依据EDC规划，实现应用系统的物理集中，进行存储、主机等基础设施的整合，建立容灾机制和遵循ITIL的管理体系，实现降低运维成本，提高运维效率的目标。
3、近3年网通信息系统的整合成效
近3年网通在信息化建设方面共投入人民币约50亿元，约占公司固定资产投入的7.8%。
整合信息系统从ERP、计费帐务和综合客服3个核心系统入手，2005年启动ERP实施工作，目前，ERP财务部分基本实现了在全集团的部署，统一了全集团的财务规则，缩短了结账时间，提高了财务数据的准确性和透明性；ERP人力资源部分实现了全集团集中，全集团38万员工的薪酬可以统一计算和发放；基本将北10省的计费帐务系统和综合客服系统集中到省公司；在应用系统整合方面实现了应用系统数量减少230套的目标。集团完成主用骨干DCN的建设，8个省公司实现一张物理网，完成内网信息安全的试点部署。集团总部企业数据中心和异地容灾中心基本建成；部分省正在建设EDC和容灾中心。
建设了全集团统一的企业电子邮件系统，支持用户数量 15万人，覆盖全集团所有正式员工，平均每天收发邮件数量约3万封，年总收发邮件量近1千万封。
全集团按分级建设模式建设了内部门户和办公系统，包括一级栏目3个，二级栏目13个，总信息量约8万条。
建有统一的外部门户网站，栏目点击率每月247万次以上。
内部有一套采用高清H.264的技术视频会议系统，，连接全国所有省分公司和北方格地市公司，月召开视频会议30次左右。
4、信息化工作的制度建设
制定了《中国网通集团信息系统管理办法》，涵盖了《中国网通集团信息化规划工作管理办法》、《中国网通集团信息系统建设管理办法》、《中国网通集团信息系统安全管理制度》、《中国网通集团信息系统维护管理制度》和《中国网通集团信息系统变更管理制度》等信息系统管理的重要规定。
自2003年以来，集团每年拨款对信息化相关课题进行研究，先后制定了《中国网通内部门户和办公系统技术规范》、《中国网通企业级分析数据模型》、《计费帐务系统技术规范》等信息系统的技术规范和数据模型，指导集团和各省公司的信息系统的规范建设。信息系统相关的规范数量共约50份。
建立了网通集团包括策略体系、组织体系、技术体系和运营体系的信息安全体系，并在全集团开展了3000多人次的信息安全培训工作。制定了《中国网通集团信息系统安全管理制度》、《中国网通（集团）有限公司个人办公计算机安全管理办法》、《网通信息与网络系统安全标准》等安全策略。
网通集团非常重视国家相关信息安全法律法规遵从性，按照“从高从严”的原则做好信息保密工作，按国家要求开展信息安全风险评估和信息安全等级保护研究和治理工作，多次请国家保密局等单位对网通集团安全状况进行评估，在做好公司安全治理工作的同时，积极推动整个信息安全行业的发展。
三、 开展信息化工作的主要经验和体会
1、 领导支持是推动信息化建设的主要动力
网通在近几年的信息化整合中，特别是ERP实施过程中，各级一把手和主管领导的深入参与是系统成功实施的关键因素。
2、 坚持统一规划，并严格贯彻规划意见，是推动信息化整体能力提升的最经济、有效地方式
网通由于融合重组、固网市场饱和等因素的影响，在多方面能力上，与电信行业的领先者（中国移动等企业）存在一定的差距。在面临增收点少，资本市场压力大的情况下，网通更迫切地需要通过信息化手段实现内部挖潜和创新，建立更完善和合理的现代化管理机制，寻求新的市场机遇，改善网通的运营状况。
在固定资产投资逐年下降的环境下，严格遵循经深入研究，多方沟通形成的规划意见，集中全集团的资源，整合、建设信息系统，提升信息化整体能力，是最经济、有效的信息化建设方式。网通在近3年中正是坚持了这种信息化建设方式，有效地缩短了信息化能力与同行领先企业间的差距，在管理信息系统方面还走在了行业的前列。
3、 在信息化工作的全生命周期中，需求管理是信息系统持续发挥支撑能力的关键控制点
在对信息系统的全生命周期的管理中，我们一直在研究信息系统和其它电信网络建设和管理的差别，发现信息系统具有必须贴近管理和市场变化需求不断变化的特性，这种变动贯穿于信息系统的全生命周期，因此，需求管理和变更管理是信息系统持续发挥支撑能力的关键控制点。
网通在信息系统的全生命周期中，在系统建设前，重点抓业务需求和管理需求的调查，确认其与企业战略目标的符合性；在系统开发前，根据详细需求合理设计系统架构；在系统开发中，控制需求变化量，确保系统的稳定性；在服务支撑过程中，重视需求变更周期控制和测试工作，确保对需求的有效支撑和系统的稳定运行。
4、 在引入如ERP这类套装软件时，加强内部培训和流程贯彻的投入比系统实施的投入更重要
企业对上ERP等套装软件多数都存有既爱又恨的复杂心态。爱它内含的先进管理思想，恨它在各种报道中出现的高失败率。网通在上ERP过程中的体会是，国企，特别是大型国企，在上这种系统时，应采取“领导力推，系统实施稳步进行，循序渐进地深化系统应用，推动内部管理水平不断提升”的方式。所谓ERP的失败主要是在企业内部舆论上的失败，ERP的精细化管理需求，初期一定会带来工作量的增加和管理习惯的改变，如果不能循序渐进推进，反对声音很快就会将系统推到失败的境地；如果不进行持续深化应用，系统就会成为摆设，不能发挥作用。因此，加大内部培训力度，持续投入资源进行内部流程优化和管理能力的提升，是ERP真正成功实施的关键。因此，上ERP的投入绝不能简单停留在系统建设和实施上。
四、 对企业在推进信息化过程中面临问题的思考
1、 软件提供商恶性竞争给信息化长足发展带来的巨大风险
在当前的信息系统采购中，我们时常被低价中标所困扰，由于软件在使用前较难有有效的方式评价其优劣，企业一直存在软件光盘不能值这么多钱的固有意识，软件提供商之间的恶性竞争，导致市场上软件价值被严重低估。国内在信息化发展这些年没有形成具有和国外软件厂家，特别是美国、印度的大型软件公司竞争能力的大型国内软件公司，这些公司的水平多数还停留在缺乏软件架构系统设计的低水平上，软件公司的严重不稳定性又给企业带来很大的支撑风险。
建议国资委组织对软件行业的规范和改善软件价值低估的现状，推动软件行业进入有序竞争状态，缓解企业的信息系统支撑风险，培养出中国自有的大型软件企业，提升国家的竞争力。
2、 能否考虑借助外包来缓解企业IT人才严重不足的问题
网通作为信息产业中的企业，在企业内部信息化建设中仍然存在信息化人才不足的现象，特别是既懂业务又懂信息技术的人才严重缺乏。其它非信息产业的企业，在面对企业内部大量信息化建设需求时，这个问题将更加突出。
建议国资委能牵头组织和整合国有企业中从事信息产业的企业资源，如网通这类通信公司，通过外包的方式为其它国企提供信息化服务，帮助这些企业摆脱需要自己在短时间培养出大量信息化人才的困境，快速提升信息化能力，使这些企业能集中优势力量搞好企业主业，确保国有资产增值保值。同时也为国家培育出更有竞争能力的通信产业。
3、 国内企业精细化管理不足已经成为制约信息化发挥更大效益的主要瓶颈
目前，国内企业的管理普遍还停留在粗放管理水平上，管理的随意性和个性化较强，这些特点给信息化带来巨大的挑战。系统必须不停地被来自各方的需求修改，加大了系统的复杂性，系统很难稳定运行，系统在使用过程中逐渐变成了鸡肋，这也是在很多企业中信息系统成为被投诉和抱怨对象的主要原因之一。
因此，要抓好信息化工作，使系统充分发挥效益，工作就不能简单停留在系统建设层面，还需要更多的涉足企业的管理流程，借助系统推动企业的精细化管理进程。这项工作同时对信息化工作者提出了很高的要求和挑战,其目标的达成还需要企业高层领导的理解和大力支撑。这也表现出中国企业信息化工作还任重而道远。
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