三峡总公司：加强信息化组织体系建设，推进信息化绩效考核
发布时间：2007-10-10
一、三峡总公司简介
为兴建长江三峡工程，开发长江上游水电资源，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）于1993年9月27日正式成立。三峡总公司是三峡工程的项目法人，全面负责工程建设的组织实施和所需资金的筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理。1996年，装机容量271万千瓦的葛洲坝电厂划归三峡总公司；2002年，三峡总公司成为国家授权投资的机构,并作为主发起人，设立了中国长江电力股份有限公司，经营管理葛洲坝电厂和三峡电厂发电资产；2003年，长江电力A股成功发行上市。三峡总公司设立非银行金融机构三峡财务有限责任公司专门服务于三峡总公司及其成员单位和三峡工程建设；成立长江三峡投资发展有限责任公司，作为专业化公司的出资人代表，对各专业化公司实施产权管理。三峡总公司专业化公司共有8家，初步形成了以旅游、工程监理咨询、电力高科技和工程服务等优势产业为核心的产业格局。三峡总公司目前已成为同时从事多项大型水电工程建设投资、基建和生产运营的大型国有企业集团，现有员工9000余人，2006年公司资产总额已达到1620亿元,实现利润超过84亿元。
三峡工程建成后，三峡总公司将控有2100万千瓦的发电能力，年发电量超过1000亿千瓦时以上，还将利用其经济实力和技术能力继续开发长江上游干支流的水力资源，相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。
二、主要应用系统建设情况和成效
（一）工程管理信息系统(TGPMS)不断推动三峡工程的管理创新
三峡工程管理信息系统（TGPMS），是三峡总公司围绕国家赋予其“建设三峡，开发长江”的战略使命，组织和实施的第一个企业级大型集成化信息化建设项目，该系统于1997年开始逐步投入三峡工程使用，如今系统已管理、控制了三峡工程在建合同的100％，控制了三峡建设基金使用的100％。该系统全面覆盖了三峡工程管理的各个层面和各环节，为业主、设计、监理、施工、供应商等工程参建各方提供了协同工作平台，该系统以概算分解、合同分解、设计图纸、质量控制单元、进度计划分解为基础，创造性地实现了进度、质量、成本三者的综合协调控制和管理，运用多种项目预测方法，及时有效地对项目成本、进度、质量、资金状态进行监控和预测，提高决策准确性、科学性，有效保障了工程建设进度、质量、成本三大控制目标的实现。
在金沙江溪洛渡工程、向家坝工程、新能源开发等三峡总公司正在进行的所有工程建设项目的建设管理中，开工伊始即采用TGPMS进行管理，开创了国内大型工程建设项目筹建工程开工就同步启用管理信息系统的范例，丰富了国内大型工程项目建设管理的实践。总公司未来新开工的项目也将全部使用该系统，作为不可或缺的基本管理工具和IT支撑。系统还推广到奥运工程、高速铁路建设、广州亚运会和国内其它的大型水电工程项目上。为国内工程建设管理信息化建设提供了借鉴，品牌效应正在形成。TGPMS获得湖北省2006年度科技进步一等奖。
（二）电力生产管理信息系统(ePMS)促进一流电厂管理
三峡电厂生产管理系统(ePMS)是围绕三峡总公司电力生产经营管理业务而建设的第二个企业级大型集成化信息化建设项目，ePMS系统2002年5月正式开始实施，2003年1月各个模块逐步投入正式运行，2003年12月系统正式验收，在国内开创了电厂接机发电准备与配套管理信息系统建设同步进行的先河，获得《MIS ASIA》杂志评出的2004年亚洲MIS创新奖及第十一届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。ePMS系统的成功建设，实现了以计划管理为龙头、资产（设备）管理为目标、工单为中心载体，采用信息相关性技术，将电力生产管理中设备与人力、物资、技术、安全、成本等信息关联起来，加强了各项工作的计划性、科学性，ePMS系统的成功实施对机构调整、组织结构和人力资源管理的优化有重大促进作用，这使三峡电厂基于创建国际一流水电厂所设计的组织结构扁平化得以实现，使三峡电厂精益型生产管理体系成效显著，全面提升了三峡电厂的现代化管理水平和效率，为三峡电厂创建国际一流电厂打下了坚实的基础。ePMS系统目前在总公司所有生产单位得到了全面的应用，完全覆盖了电力生产管理各业务环节和单位，流域多电厂整体信息化建设应用框架已经形成，成为集团公司的电力生产管理平台。
（三）集团财务集中管理系统凸现企业财务管理文化
从2003年开始，为适应集团化管理需要，三峡总公司开始进行集团集中财务管理信息系统的实施，依托用友产品，整合已有的TGPMS、ePMS、电子服务和结算等业务系统，构建了三峡总公司业务系统与财务系统整合的应用框架，建立一个数据高度一致、内部结构规范、适应性强的集团财务集中管理信息系统平台，目前三峡总公司系统内财会人员230余人全部采用该系统办理日常会计核算，2006年会计核算系统完成了执行财政部颁发的新会计准则需要，对财务管理信息系统的调整工作，满足了总公司会计制度调整的需要，使三峡总公司成为国资委首批执行财政部颁发的新会计准则的企业。通过会计核算的集中管理，会计信息准确实时，提高对下属公司的集中监管和分析评价能力，集团监控合理有效，提升了管理水平。
为了增强集团的财务管理能力和集团资金集中能力，开发实施了网上电子支付系统，实现了全集团范围内的资金集中管理，依靠这个平台，集团管理者不仅能实时掌握集团资金流向、盈亏状况，而且能最大限度减少资金的在途占用和备付占用，实现对动态资金的充分利用，从而提高了集团资金总体效益。任何一个下属公司账户上的资金增减变动，230多个财务人员每天做了多少笔凭证，在集团用户界面上看得清清楚楚。每年溪洛渡、向家坝电站建设所支出的上百亿元资金不再将钱拨到四川、云南建设一线，而是分别由两个会计核算中心在现场审单制证，提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付,仅过去三年集团公司通过资金集中收付、分级核算、集中头寸等管理手段，集团公司和成员企业就获得了很好的现金资产投资收益。集团集中财务管理信息系统和电子支付系统分别获得第十三届和十一届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
（四）集团人力资源管理系统提升人力资源管理能力
2004年为建立基于集团发展战略的人力资源管理体系，实现集团人力资源一体化管理，三峡总公司人力资源管理信息系统建设项目全面启动。该项目现已取得了阶段性成果，员工信息、组织管理、岗位管理、员工调配、薪酬管理、考勤和培训等模块已经在全集团公司得到推广应用，实现了组织机构较多、人员构成复杂的人力资源的集团化管理，提高了人力资源管理效率和集团管控能力，为集团人力资源改革提供了支持和保证。
此外，集团固定资产实物管理系统全面推广，初步实现了对固定资产信息集中统一处理监控的目标。集团车辆管理系统全面推广应用，促进了集团范围车辆管理的规范化、精细化、公开化、透明化和资源共享。构建了基于WEB方式、统一的办公自动化和信息发布平台，实现移动办公和信息共享。综合查询系统通过单点登陆和信息集成技术，实现了包括办公信息、电力生产、梯调信息、工程建设、财务管理、人力资源和员工自助等七个主题板块的信息资源整合和综合开发利用。
三、信息化推进组织体系建设
为适应三峡总公司发展战略和管理变革需要，三峡总公司编制了《中国三峡总公司企业信息化建设总体规划》，并于2004年3月经总经理办公会审议通过颁布，规划通过落实分解到年度工作计划安排而付诸实施，通过相关业务线条上细化年度工作目标任务并实施年度IT绩效考核来落实。
（一）组织体系建设
按照《中国长江三峡总公司企业信息化总体规划》的要求，三峡总公司建立了信息化组织体系，组织体系由四层组成，第一层为以总经理挂帅的企业信息化建设领导小组，领导小组由各个部门及控股公司的负责人组成。总公司信息化工作办公室是组织体系的第二个层面,信息化工作办公室设在总公司信息中心，总公司信息中心是总公司的一级职能部门，作为信息化领导小组的日常办事机构。第三个层面分布在各个部门和控股公司信息专员或成立的相应信息化管理机构。第四个层面是面向具体应用的管理者。这四个层面构成了统一管理、协同工作、分工明确的信息化组织体系。
（二）责任分工
总公司企业信息化建设领导小组统领企业信息化建设全局，研究、决定、部署企业信息化战略、投资、机构等事项。总公司信息化工作办公室负责规划、协调，会同总公司各部门、各控股公司协同工作，逐一落实总公司企业信息化建设领导小组的统一工作部署。总公司信息中心负责面向全局的资源调配和项目实施。各部门、控股公司信息专员或成立的相应信息化管理机构负责处理本部门、本单位的信息化建设日常工作，服从面向项目的资源调配，接受考核。
（三）效果
总公司信息化建设组织体系的建立，促进了管理与IT较好结合，构建了协同工作环境，最佳地使用了总公司及其控股企业范围内现有硬件、软件、网络、数据、IT人员等内部资源并合理地利用了社会资源，推进了IT资源配置规范化和高效化，避免了企业内部低水平的IT重复投资，最大程度地降低了总公司企业信息化建设的总成本，推进了IT集团化管理。
四、信息化绩效考核工作
（一）背景回顾
2004年《中国三峡总公司信息化建设总体规划》明确提出要将信息化考核作为推进信息化工作的重要举措付诸实施，并将其纳入信息化工作办公室的工作职责。从2005年开始启动信息化考核评价工作，正式将信息化绩效考核纳入所有下属子公司和工程建设部门年度绩效考核；经总经理专题会议研究后于2006年1月颁发了《中国三峡总公司信息化考核办法(试行)》，作为信息化考核工作的总则、大纲；2006年又将所有下属单位（含总部职能部门）纳入信息化绩效考核范围。
（二）具体做法
1．明确考核重点与考核对象
每年年初总公司工作会议之后，结合总公司年度工作任务及信息化总体规划部署，信息化工作办公室通过走访和调研明确各部门、单位年度信息化工作任务，包含应用重点、目标要求、分值权重等，使考核者、被考核者可随时监控工作任务、目标达成情况，利于过程监督、整改、控制。
2．制定考核实施办法
在制定总公司信息化考核办法的基础上，结合年度走访和调研情况确定信息化考核重点，制定并颁布当年考核实施细则，内容覆盖信息化建设各环节。考核分为基础指标、应用系统考核两大类。基础指标考核占信息化考核权重25%，应用系统考核权重占信息化考核权重75％。
基础指标为总公司信息化总体规划贯彻执行情况、信息化整体推进及总体信息化水平、信息化项目立项及技术方案审查及管理水平、制度建设及管理、与信息化相适应组织及人员能力建设、信息化协同工作配合情况、信息设备和资产管理、信息基础设施和信息安全管理等8大项22个子项内容。
应用系统考核按工程管理系统、电力生产管理系统、集团财务系统、集团固定资产实物管理系统、集团人力资源管理系统、电子支付系统、集团办公系统、集团车辆管理系统等8个核心应用系统，结合各部门、控股公司业务特点及当年工作重点制定考核细则及分项分值权重。
3．考核组织实施
按照年终经营绩效考核总体安排，颁布当年信息化考核工作通知，明确考核时间安排，并在总公司信息化领导小组领导下，由信息化工作办公室牵头组成信息化考核评价联合工作组，联合工作组下分基础指标考评组和各应用系统考评组。各考评组依据考核办法实施考评，考核采取定性评价与定量评价相结合的方式进行。
4．考核结果应用
信息化考核成为总公司各部门、控股公司经营绩效考核的内容之一，直接与年度绩效挂钩，在总体的经营绩效的考核中所占的分数权重大约是2％－3％，并对年度信息化考核优秀单位予以通报表彰。
（三）成效
通过信息化考核评价工作，使各被考评部门、单位提高了对信息化工作的重视程度。各部门、单位对照考核检查各项工作进展，积极整改主动性得以提高，促进了部门、单位间对标、竞争良好风气形成，切实推进了信息化各项工作顺利开展。通过考核各部门、单位信息化考核为优的由2005年6个上升为2006年度15个，原来信息化工作基础薄弱单位，通过考核促进，信息化工作推进取得长足进步。
（四）改进方向
通过这两年的考核也发现存在一些问题，如考核本身工作量比较大，考核时要花费比较大的精力。同时考核结果业务部门和控股公司是与工效挂钩，但职能部门没有和工效挂钩，只是对工作进行了评价，对没有和工效挂钩的职能部门信息化推进工作不像对业务部门那么明显，这些方面需要进行改进。
五、对中央企业信息化面临的主要难题和普遍问题建议
（一）应提高对信息化建设的重视程度，加强组织领导
对于中央企业而言，信息化不是可有可无，而是生死攸关的大事，真正把信息化作为解决现实紧迫问题和发展难题的重要手段,加快信息化建设,全面提升企业管理水平和工作效率,真正实现内涵式、集约型发展。
中央企业的各级领导同志应该重视、关心信息化建设，真正把企业信息化工作提到重要的议事日程，建立健全信息化工作领导体制，加强信息化建设与应用的组织协调与落实，建立健全权责明确、保障有力的信息化工作体系。
（二）应集中管理，统一规划，加强资源整合,确保信息化建设持续发展
中央企业应加强信息化建设总体规划，将信息化建设纳入规范有序建设轨道。要紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求，编制信息化总体规划，按项目间的逻辑关系和优先级次序，制订年度建设计划。
加强信息化建设项目管理,避免各自为政,盲目建设,保证信息资源的系统性、完整性和充分共享。信息化建设要实行统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。
（三）应加强信息化绩效考核，建立健全激励约束机制
应研究制订具体、简便、合理、可行的信息化建设进度、质量、效果等考核指标，将信息化建设成效列入中央企业经营业绩考核内容，切实通过加强绩效考核工作，促进信息化建设责任与权利紧密结合，建立健全信息化建设激励约束机制。
（四）应高度重视并采取切实可行的措施提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行
加强计算机系统及网络基础建设，按照信息安全等级保护要求，完善信息安全保障体系，建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，及时消除隐患，防止发生重特大信息系统事故，提高信息系统的灾难恢复能力。把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，确保网络安全、重要数据安全和信息系统稳定运行，全面提高总公司信息系统安全稳定水平。要防范病毒和使用不当带来的损害，保障数据准确、可靠、安全。
（五）信息管理部门功能定位应明确为服务与管理并重的职能部门。
信息管理部门既是信息技术服务部门，也IT资源管理的职能部门，在做好信息技术服务的同时，也必须履行好规划、指导、监控、IT资源配置、绩效评价等管理职能。
（六）大量业务管理数据通过信息系统收集后，要重视其深度应用，在日常管理和监控中使用。
信息系统的核心是数据,主要价值体现在对数据和信息的利用上, 在日常工作中，建议建立数据稽核制度，设立数据稽核岗，加强对数据及时性、准确性、规范性、完整性、一致性等的监控，要特别注重数据信息资源的利用,充分发挥信息系统的价值。
为兴建长江三峡工程，开发长江上游水电资源，经国务院批准，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）于1993年9月27日正式成立。三峡总公司是三峡工程的项目法人，全面负责工程建设的组织实施和所需资金的筹集、使用、偿还以及工程建成后的经营管理。1996年，装机容量271万千瓦的葛洲坝电厂划归三峡总公司；2002年，三峡总公司成为国家授权投资的机构,并作为主发起人，设立了中国长江电力股份有限公司，经营管理葛洲坝电厂和三峡电厂发电资产；2003年，长江电力A股成功发行上市。三峡总公司设立非银行金融机构三峡财务有限责任公司专门服务于三峡总公司及其成员单位和三峡工程建设；成立长江三峡投资发展有限责任公司，作为专业化公司的出资人代表，对各专业化公司实施产权管理。三峡总公司专业化公司共有8家，初步形成了以旅游、工程监理咨询、电力高科技和工程服务等优势产业为核心的产业格局。三峡总公司目前已成为同时从事多项大型水电工程建设投资、基建和生产运营的大型国有企业集团，现有员工9000余人，2006年公司资产总额已达到1620亿元,实现利润超过84亿元。
三峡工程建成后，三峡总公司将控有2100万千瓦的发电能力，年发电量超过1000亿千瓦时以上，还将利用其经济实力和技术能力继续开发长江上游干支流的水力资源，相继建设溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩等四个梯级电站，装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。
二、主要应用系统建设情况和成效
（一）工程管理信息系统(TGPMS)不断推动三峡工程的管理创新
三峡工程管理信息系统（TGPMS），是三峡总公司围绕国家赋予其“建设三峡，开发长江”的战略使命，组织和实施的第一个企业级大型集成化信息化建设项目，该系统于1997年开始逐步投入三峡工程使用，如今系统已管理、控制了三峡工程在建合同的100％，控制了三峡建设基金使用的100％。该系统全面覆盖了三峡工程管理的各个层面和各环节，为业主、设计、监理、施工、供应商等工程参建各方提供了协同工作平台，该系统以概算分解、合同分解、设计图纸、质量控制单元、进度计划分解为基础，创造性地实现了进度、质量、成本三者的综合协调控制和管理，运用多种项目预测方法，及时有效地对项目成本、进度、质量、资金状态进行监控和预测，提高决策准确性、科学性，有效保障了工程建设进度、质量、成本三大控制目标的实现。
在金沙江溪洛渡工程、向家坝工程、新能源开发等三峡总公司正在进行的所有工程建设项目的建设管理中，开工伊始即采用TGPMS进行管理，开创了国内大型工程建设项目筹建工程开工就同步启用管理信息系统的范例，丰富了国内大型工程项目建设管理的实践。总公司未来新开工的项目也将全部使用该系统，作为不可或缺的基本管理工具和IT支撑。系统还推广到奥运工程、高速铁路建设、广州亚运会和国内其它的大型水电工程项目上。为国内工程建设管理信息化建设提供了借鉴，品牌效应正在形成。TGPMS获得湖北省2006年度科技进步一等奖。
（二）电力生产管理信息系统(ePMS)促进一流电厂管理
三峡电厂生产管理系统(ePMS)是围绕三峡总公司电力生产经营管理业务而建设的第二个企业级大型集成化信息化建设项目，ePMS系统2002年5月正式开始实施，2003年1月各个模块逐步投入正式运行，2003年12月系统正式验收，在国内开创了电厂接机发电准备与配套管理信息系统建设同步进行的先河，获得《MIS ASIA》杂志评出的2004年亚洲MIS创新奖及第十一届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。ePMS系统的成功建设，实现了以计划管理为龙头、资产（设备）管理为目标、工单为中心载体，采用信息相关性技术，将电力生产管理中设备与人力、物资、技术、安全、成本等信息关联起来，加强了各项工作的计划性、科学性，ePMS系统的成功实施对机构调整、组织结构和人力资源管理的优化有重大促进作用，这使三峡电厂基于创建国际一流水电厂所设计的组织结构扁平化得以实现，使三峡电厂精益型生产管理体系成效显著，全面提升了三峡电厂的现代化管理水平和效率，为三峡电厂创建国际一流电厂打下了坚实的基础。ePMS系统目前在总公司所有生产单位得到了全面的应用，完全覆盖了电力生产管理各业务环节和单位，流域多电厂整体信息化建设应用框架已经形成，成为集团公司的电力生产管理平台。
（三）集团财务集中管理系统凸现企业财务管理文化
从2003年开始，为适应集团化管理需要，三峡总公司开始进行集团集中财务管理信息系统的实施，依托用友产品，整合已有的TGPMS、ePMS、电子服务和结算等业务系统，构建了三峡总公司业务系统与财务系统整合的应用框架，建立一个数据高度一致、内部结构规范、适应性强的集团财务集中管理信息系统平台，目前三峡总公司系统内财会人员230余人全部采用该系统办理日常会计核算，2006年会计核算系统完成了执行财政部颁发的新会计准则需要，对财务管理信息系统的调整工作，满足了总公司会计制度调整的需要，使三峡总公司成为国资委首批执行财政部颁发的新会计准则的企业。通过会计核算的集中管理，会计信息准确实时，提高对下属公司的集中监管和分析评价能力，集团监控合理有效，提升了管理水平。
为了增强集团的财务管理能力和集团资金集中能力，开发实施了网上电子支付系统，实现了全集团范围内的资金集中管理，依靠这个平台，集团管理者不仅能实时掌握集团资金流向、盈亏状况，而且能最大限度减少资金的在途占用和备付占用，实现对动态资金的充分利用，从而提高了集团资金总体效益。任何一个下属公司账户上的资金增减变动，230多个财务人员每天做了多少笔凭证，在集团用户界面上看得清清楚楚。每年溪洛渡、向家坝电站建设所支出的上百亿元资金不再将钱拨到四川、云南建设一线，而是分别由两个会计核算中心在现场审单制证，提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付,仅过去三年集团公司通过资金集中收付、分级核算、集中头寸等管理手段，集团公司和成员企业就获得了很好的现金资产投资收益。集团集中财务管理信息系统和电子支付系统分别获得第十三届和十一届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
（四）集团人力资源管理系统提升人力资源管理能力
2004年为建立基于集团发展战略的人力资源管理体系，实现集团人力资源一体化管理，三峡总公司人力资源管理信息系统建设项目全面启动。该项目现已取得了阶段性成果，员工信息、组织管理、岗位管理、员工调配、薪酬管理、考勤和培训等模块已经在全集团公司得到推广应用，实现了组织机构较多、人员构成复杂的人力资源的集团化管理，提高了人力资源管理效率和集团管控能力，为集团人力资源改革提供了支持和保证。
此外，集团固定资产实物管理系统全面推广，初步实现了对固定资产信息集中统一处理监控的目标。集团车辆管理系统全面推广应用，促进了集团范围车辆管理的规范化、精细化、公开化、透明化和资源共享。构建了基于WEB方式、统一的办公自动化和信息发布平台，实现移动办公和信息共享。综合查询系统通过单点登陆和信息集成技术，实现了包括办公信息、电力生产、梯调信息、工程建设、财务管理、人力资源和员工自助等七个主题板块的信息资源整合和综合开发利用。
三、信息化推进组织体系建设
为适应三峡总公司发展战略和管理变革需要，三峡总公司编制了《中国三峡总公司企业信息化建设总体规划》，并于2004年3月经总经理办公会审议通过颁布，规划通过落实分解到年度工作计划安排而付诸实施，通过相关业务线条上细化年度工作目标任务并实施年度IT绩效考核来落实。
（一）组织体系建设
按照《中国长江三峡总公司企业信息化总体规划》的要求，三峡总公司建立了信息化组织体系，组织体系由四层组成，第一层为以总经理挂帅的企业信息化建设领导小组，领导小组由各个部门及控股公司的负责人组成。总公司信息化工作办公室是组织体系的第二个层面,信息化工作办公室设在总公司信息中心，总公司信息中心是总公司的一级职能部门，作为信息化领导小组的日常办事机构。第三个层面分布在各个部门和控股公司信息专员或成立的相应信息化管理机构。第四个层面是面向具体应用的管理者。这四个层面构成了统一管理、协同工作、分工明确的信息化组织体系。
（二）责任分工
总公司企业信息化建设领导小组统领企业信息化建设全局，研究、决定、部署企业信息化战略、投资、机构等事项。总公司信息化工作办公室负责规划、协调，会同总公司各部门、各控股公司协同工作，逐一落实总公司企业信息化建设领导小组的统一工作部署。总公司信息中心负责面向全局的资源调配和项目实施。各部门、控股公司信息专员或成立的相应信息化管理机构负责处理本部门、本单位的信息化建设日常工作，服从面向项目的资源调配，接受考核。
（三）效果
总公司信息化建设组织体系的建立，促进了管理与IT较好结合，构建了协同工作环境，最佳地使用了总公司及其控股企业范围内现有硬件、软件、网络、数据、IT人员等内部资源并合理地利用了社会资源，推进了IT资源配置规范化和高效化，避免了企业内部低水平的IT重复投资，最大程度地降低了总公司企业信息化建设的总成本，推进了IT集团化管理。
四、信息化绩效考核工作
（一）背景回顾
2004年《中国三峡总公司信息化建设总体规划》明确提出要将信息化考核作为推进信息化工作的重要举措付诸实施，并将其纳入信息化工作办公室的工作职责。从2005年开始启动信息化考核评价工作，正式将信息化绩效考核纳入所有下属子公司和工程建设部门年度绩效考核；经总经理专题会议研究后于2006年1月颁发了《中国三峡总公司信息化考核办法(试行)》，作为信息化考核工作的总则、大纲；2006年又将所有下属单位（含总部职能部门）纳入信息化绩效考核范围。
（二）具体做法
1．明确考核重点与考核对象
每年年初总公司工作会议之后，结合总公司年度工作任务及信息化总体规划部署，信息化工作办公室通过走访和调研明确各部门、单位年度信息化工作任务，包含应用重点、目标要求、分值权重等，使考核者、被考核者可随时监控工作任务、目标达成情况，利于过程监督、整改、控制。
2．制定考核实施办法
在制定总公司信息化考核办法的基础上，结合年度走访和调研情况确定信息化考核重点，制定并颁布当年考核实施细则，内容覆盖信息化建设各环节。考核分为基础指标、应用系统考核两大类。基础指标考核占信息化考核权重25%，应用系统考核权重占信息化考核权重75％。
基础指标为总公司信息化总体规划贯彻执行情况、信息化整体推进及总体信息化水平、信息化项目立项及技术方案审查及管理水平、制度建设及管理、与信息化相适应组织及人员能力建设、信息化协同工作配合情况、信息设备和资产管理、信息基础设施和信息安全管理等8大项22个子项内容。
应用系统考核按工程管理系统、电力生产管理系统、集团财务系统、集团固定资产实物管理系统、集团人力资源管理系统、电子支付系统、集团办公系统、集团车辆管理系统等8个核心应用系统，结合各部门、控股公司业务特点及当年工作重点制定考核细则及分项分值权重。
3．考核组织实施
按照年终经营绩效考核总体安排，颁布当年信息化考核工作通知，明确考核时间安排，并在总公司信息化领导小组领导下，由信息化工作办公室牵头组成信息化考核评价联合工作组，联合工作组下分基础指标考评组和各应用系统考评组。各考评组依据考核办法实施考评，考核采取定性评价与定量评价相结合的方式进行。
4．考核结果应用
信息化考核成为总公司各部门、控股公司经营绩效考核的内容之一，直接与年度绩效挂钩，在总体的经营绩效的考核中所占的分数权重大约是2％－3％，并对年度信息化考核优秀单位予以通报表彰。
（三）成效
通过信息化考核评价工作，使各被考评部门、单位提高了对信息化工作的重视程度。各部门、单位对照考核检查各项工作进展，积极整改主动性得以提高，促进了部门、单位间对标、竞争良好风气形成，切实推进了信息化各项工作顺利开展。通过考核各部门、单位信息化考核为优的由2005年6个上升为2006年度15个，原来信息化工作基础薄弱单位，通过考核促进，信息化工作推进取得长足进步。
（四）改进方向
通过这两年的考核也发现存在一些问题，如考核本身工作量比较大，考核时要花费比较大的精力。同时考核结果业务部门和控股公司是与工效挂钩，但职能部门没有和工效挂钩，只是对工作进行了评价，对没有和工效挂钩的职能部门信息化推进工作不像对业务部门那么明显，这些方面需要进行改进。
五、对中央企业信息化面临的主要难题和普遍问题建议
（一）应提高对信息化建设的重视程度，加强组织领导
对于中央企业而言，信息化不是可有可无，而是生死攸关的大事，真正把信息化作为解决现实紧迫问题和发展难题的重要手段,加快信息化建设,全面提升企业管理水平和工作效率,真正实现内涵式、集约型发展。
中央企业的各级领导同志应该重视、关心信息化建设，真正把企业信息化工作提到重要的议事日程，建立健全信息化工作领导体制，加强信息化建设与应用的组织协调与落实，建立健全权责明确、保障有力的信息化工作体系。
（二）应集中管理，统一规划，加强资源整合,确保信息化建设持续发展
中央企业应加强信息化建设总体规划，将信息化建设纳入规范有序建设轨道。要紧紧围绕企业发展战略和主营业务需求，编制信息化总体规划，按项目间的逻辑关系和优先级次序，制订年度建设计划。
加强信息化建设项目管理,避免各自为政,盲目建设,保证信息资源的系统性、完整性和充分共享。信息化建设要实行统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。
（三）应加强信息化绩效考核，建立健全激励约束机制
应研究制订具体、简便、合理、可行的信息化建设进度、质量、效果等考核指标，将信息化建设成效列入中央企业经营业绩考核内容，切实通过加强绩效考核工作，促进信息化建设责任与权利紧密结合，建立健全信息化建设激励约束机制。
（四）应高度重视并采取切实可行的措施提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行
加强计算机系统及网络基础建设，按照信息安全等级保护要求，完善信息安全保障体系，建立和完善信息系统安全应急处理机制，加强重特大风险的识别、防范和控制，及时消除隐患，防止发生重特大信息系统事故，提高信息系统的灾难恢复能力。把日常管理、技术手段和应急机制结合起来，确保网络安全、重要数据安全和信息系统稳定运行，全面提高总公司信息系统安全稳定水平。要防范病毒和使用不当带来的损害，保障数据准确、可靠、安全。
（五）信息管理部门功能定位应明确为服务与管理并重的职能部门。
信息管理部门既是信息技术服务部门，也IT资源管理的职能部门，在做好信息技术服务的同时，也必须履行好规划、指导、监控、IT资源配置、绩效评价等管理职能。
（六）大量业务管理数据通过信息系统收集后，要重视其深度应用，在日常管理和监控中使用。
信息系统的核心是数据,主要价值体现在对数据和信息的利用上, 在日常工作中，建议建立数据稽核制度，设立数据稽核岗，加强对数据及时性、准确性、规范性、完整性、一致性等的监控，要特别注重数据信息资源的利用,充分发挥信息系统的价值。
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